Uusi Muutosvoimaa-kirja kertoo ajattelusta, jota ilman moderni organisaatio ei enää pärjää

Kirsi Pihan ja Mika Sutisen kirja Muutosvoimaa (AlmaTalent) ravistelee organisaatiot muuttumaan ja kasvattamaan omaa muutosvoimaansa. Yhdessä kirjan osioista väitetään, että menestyvä yritys on onnistunut luomaan kulttuuriinsa kollektiivista uteliaisuutta. Miten se tehdään?

Kirsi ja Mika, te olette käyttäneet merkittävän osan vuodestanne modernin muutosjohtamisen analysoimiseen. Siitä lopputuloksena on uusi kirjanne Muutosvoimaa – tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen, jossa muuten mainitaan koronakriisi vain kerran. Te ette usko kriisiajatteluun vaan muutosajatteluun, koska vain jälkimmäisessä yritys kykenee katsomaan tulevaisuuteen ja ottamaan kriisistä hyödyn irti.

Väitätte myös, että menestyvän yrityksen supervoima on se, että yritys on onnistunut luomaan kollektiivista uteliaisuutta.

Kertokaa esimerkki siitä, mitä on kollektiivinen uteliaisuus.

Kirsi ja Mika: Se on innostunutta, uteliasta keskustelua ja uusia näkökulmia tuottavaa yhteistä ajattelua kaikkea uutta kohtaan. Yhteistä etsintää, siitä välittämättä, kuka yksilönä ratkaisun lopulta löytää. Meidän ajattelussamme kaikki tämä liittyy yritysten liiketoiminnan tulevaisuuteen ja siihen liittyviin mahdollisuuksiin ja uhkiin. Veikkaan, että meistä yksi jos toinenkin on kohdannut tämän uteliaan keskustelun ja tunnelman esimerkiksi intohimoisten harrastusten pienryhmissä, jos ei töissä.

Ei taida riittää, että järjestetään loppusyksystä Vanajan kartanolla “firman uteliaisuuspäivät”?

K & M: Sanotaanko näin, että on sekin parempi kuin ei mitään! Itse asiassa se olisi kiinnostava tapa pitää vaikkapa strategiapäivät. Systemaattista muutosvoimaa pitää rakentaa kuitenkin joka päivä Vanajanlinnan startin jälkeen. Kyse on arjen organisaatiokulttuurista ja siitä, mistä organisaatiossa palkitaan ja mistä saa “sakkoa”.

Mikä siinä onkin, että vielä vuonna 2020 jotkut johtajat yrittävät saada työntekijöitä muuttumaan pelottelemalla.

K & M: Me uskomme, että pelolla arkea johtavia johtajia itse asiassa ei enää ole. On tärkeää pitää erillään pelolla johtaminen ja toisaalta pelko muutoksen motiivina ja pontimena, josta me puhutaan. Muutosjohtamisen voimassa olevat mallit perustuvat helposti sille “sense of urgency” -ajatukselle, että lautta palaa, nyt on pakko! Sen sijaan ehdotamme, että kannattaisi kiinnittyä ihmisen luontaiseen uteliaisuuteen ja halukkuuteen luoda uutta. Tähän liittyy myös ryhmän voima. On ihan selvää, että sillä on väliä, millaisen porukan kanssa uskaltaa lähteä tutkimusmatkalle tai uuden strategian viitoittamalle tielle. Ympärillä olevilla ihmisillä on iso vaikutus meihin jokaiseen. Sitä varten on oleellista luoda kulttuuria, jossa on kollektiivinen luottamus. Ja muistaa, että johto ei luo kulttuuria, vaan ihmiset itse jokapäiväisellä olemisellaan ja tekemisellään. Johto toki osoittaa omalla esimerkillään aina jotakin.

Kirjoitatte kirjassa, että elämme nyt niin sanottua nappaako mua -aikakautta, eli jokainen arvioi koko ajan, kiinnostaako jokin asia itseä vai ei. Millainen vastuu työntekijällä itsellään on ruokkia omaa uteliaisuuttaan?

K & M: Uteliaisuus on asenne, joka on välttämätön tämän päivän yrityselämässä. Se on osa uusia työelämätaitoja. Eikä uteliaisuutta voi työntää, se on sisäsyntyinen tunne. Me väitämme, että ihmiset ovat luonnostaan uteliaita ja kokeilevia, organisaatiot taas helposti eivät. Organisaatio pystyy tappamaan tuon uteliaisuuden ja älykkyyden tai sitten se pyrkii tietoisesti sellaiseen rakenteeseen ja toimintatapoihin, jotka hellivät uteliaisuutta.

Avainhenkilöiden tehtävä on luoda kulttuuri, jossa on jatkuva vuoropuhelu ja sellainen luottamuksen ilmapiiri, joka sallii kysymykset, etsimisen ja kokeilun. Avainhenkilöiden oma esimerkki on tärkeä. On mahdotonta odottaa organisaation olevan utelias, jos johto tai avainhenkilöt eivät ole. Kannattaa palkita ja nostaa esiin uteliaisuustekoja. Ja näyttää, että johtaja uskaltaa olla haavoittuvainen ja erehtyväkin.

Harris Pollin vuoden 2015 uteliaisuustutkimuksessa kaksi kolmesta työntekijästä ilmoitti kokevansa esteitä esittää kysymyksiä tai saada niihin vastauksia omassa työssään. Samassa tutkimuksessa vain joka neljäs työntekijä (22 prosenttia) kuvaa itseään ”uteliaaksi” työssä. State of Curiosity -tutkimus paljastaa, että innovointitehtävissä työskentelevistä amerikkalaisista työntekijöistä vain 12 prosenttia ilmoittaa, että heidän työpaikkansa on kulttuurisesti utelias. Surkeita lukuja?

K & M: Kyllä, valtava potentiaali parantaa! Muistetaan että huono lähtötaso on aina iso mahdollisuus.  Ellun Kanat kysyi muutama vuosi sitten suomalaisilta työntekijöiltä ja johtajilta, kuinka helppoa on haastaa ylöspäin organisaatiossa. Johtajat olivat sitä mieltä, että heitä on helppo haastaa, työntekijät kokivat, etteivät he voi haastaa juuri lainkaan, he eivät siis tule kuulluiksi. Kyllä, tilanne on muutosvoiman näkökulmasta (ja työn merkityksellisyyden näkökulmasta) huono. Osallistuminen oman työn muokkaamiseen ja organisaation strategian toteutumiseen on mekaanista, jos sitäkään. Muutosvoimainen organisaatio luo jatkuvan vuoropuhelun kulttuurin, jonka avulla se menestyy paremmin ja ihmiset kokevat työn ja organisaation omakseen. Sisäinen viestintähän on parhaimmillaan myös keskustelua, ei tiedotteita. 

Mokailun ja virheiden tekemisen merkityksestä on puhuttu pitkään, Mika on kirjoittanut aiheesta kirjankin. Sanokaa jotakin uutta mokan merkityksestä.

K & M: Yritys, joka ei pysty hyväksymään virheitä, ei pysty kokeilemaan mitään uutta eikä voi olla koskaan edelläkävijä. Epäonnistuminen pitäisi nähdä investointina, toki tahattomana sellaisena, mutta investointina kuitenkin. Siihen on palanut aikaa ja rahaa, joten siitä investoinnista olisi järkevää ottaa irti myös sen hyöty. Tämän investoinnin hyöty on uuden oppimista, uusi näkökulma, mitä tahansa. Poikkeuksetta aina mahdollisuus tehdä asioita paremmin kuin ennen.

Kirjassa on kiinnostava tarina. Mika kertoo, kuinka Musti ja Mirrin 140 työntekijää vetäytyi miettimään strategiaa, mutta täysin eri tavalla kuin on totuttu. Ensin suunnitteilla oleva strategia käytiin yhdessä läpi, sitten pienryhmät haastoivat sen kuin katsastusmies edessään olevan auton, sitten johtoryhmä keräsi kommentit, tutki niitä ja teki johtopäätöksen strategian isosta kuvasta. Eikä tässä vielä kaikki, vaan tehtiin toinen kierros, johtoryhmä vei lopullisen esityksen hallitukselle ja raportoi 30 päivän päästä näkemykset organisaatiolle. Tässä pihvi: johtoryhmä raportoi organisaatiolle! Ruokkiiko tällainenkin uteliaisuutta?

M: Ehdottomasti, mutta sen lisäksi se ruokkii myös koko organisaation sitoutumista tehtyihin päätöksiin. Modernia, itsenäisesti ajattelemaan tottunutta ihmistä on mielestämme työlästä sitouttaa valmiisiin suunnitelmiin, jotka joku muu on päättänyt. On tarkoituksenmukaista ottaa ihmiset mukaan, kun sitouttaminen syntyy siinä samalla. Näin tehdään myös parempia päätöksiä. 

Kirjan tiukka väite: jos johtaja ei ole utelias, hänellä ei ole osaamista eikä potentiaalia.

K & M: Ei, koska silloin tämä ei ole koskaan venyttänyt omia aivomuskeleitaan, ei uskalla olla ennakkoluuloton tai haastaa omia tai muiden ajatuksia. Näistä asioista syntyy osaaminen ja potentiaali. Tämä ei ole pelkästään meidän johtopäätöksemme, vaan samaan johtopäätökseen on päätynyt johtava ylimmän johdon rekrykonsulttitoimisto Egon Zehnder omassa tutkimuksessaan.

Kehotatte kirjassa luomaan uteliaisuusrutiineja. Mikä olisi sellainen?

K & M: Päätä, että viikon ajan kuuntelet vain musiikkia, josta et pidä. Jos vaikka klassinen ei nappaa, kuuntele vain sitä. Jos vain klassinen nappaa, kuuntele vaikka rap-musiikkia viikko. Lue artikkeli, josta et ole yhtään kiinnostunut. Mitä siitä voi oppia, mistä siinä voi pitää, mikä siinä niin ärsyttää?

Yrityksissä voi pitää myös hetkiä, joissa kysytään mitä jos? Niiden aikana voi syntyä uutta ajattelua, näkökulman laajentumista, parhaimmillaan strategiatyön työkaluja tai vaikkapa kokonaan uusi tuote. Aina välillä on hyvä ja mielekästä myös nostaa pää arkityöstä ja hakea sen merkitystä laajemminkin. Tämä voin olla työkalu siihen(kin).

Ai ai, nyt on lopuksi kuultava teidän vastauksenne.

Kirjassaan Originals Adam Grant on kirjoittanut sähköpostista, jonka yrityksen työntekijä on lähettänyt pomolleen Ray Daliolle sellaisen palaverin jälkeen, jossa Dalion on ollut tarkoitus hurmata potentiaalinen asiakas. Kirjassanne tästä kerrotaan näin: “Sähköpostissa suorin sanoin todetaan Dalion esiintymisen palaverissa olleen D-luokkaa, hahmottumatonta 50 minuutin puheenvuoroa moititaan, suorin sanoin ojennetaan Daliota siitä, että tämä ei selvästikään ollut valmistautunut palaveriin lainkaan, vaikka hänelle oli sanottu etukäteen, että palaveri on ensiarvoisen tärkeä. Kirje loppuu sanoihin: ”We can’t let this happen again”. Huomionarvoista tässä viestissä on (myös) se, että se on samalla avoin kirje kaikille yrityksen työntekijöille.”

Kirsi ja Mika, miten ottaisitte tällaisen sähköpostin vastaan?

K: Ellun Kanoissa on ollut aina varsin suorasanainen keskustelukulttuuri ja olen kyllä saanut kuulla koviakin parannusehdotuksia. Ja se on ollut vain ja ainoastaan hyvä asia.

M: Uskon että olen itse harjaantunut sen verran paksunahkaiseksi että ottaisin vastaan arvostaen, vaikkakin se vastaanottohetkellä kirpaisee. Olisikin hyvä muistaa aina ensireaktio ja pidempiaikainen vaikutus, jotka usein on kaksi eri asiaa. Se, että se menisi myös muille olisi mulle ihan ok sinänsä, reaktio vaan voisi olla aika outo jos se ei olisi kulttuurin mukainen. Eikä me Ellun Kanoissakaan henkilökohtaista negatiivista kritiikkiä kaikille Slackissa jaeta. En itse kuitenkaan laittaisi ulos tuollaista kenellekään muulle edes henkilökohtaisesti viestinä ilman pitkää harjaantumista, vaan kävisin keskustelun minimissään suullisesti. Kynnys voisi olla aika korkealla koskaan jakaa tällaista julkisesti jos olisin esimiesasemassa. Alhaalta ylöspäin ehkä ok, ylhäältä alaspäin vaikea kuvitella. 

Missä teidän kanssanne pääsee puhumaan tästä kaikesta lisää?

K & M: Se on helppoa. Yhteydenotto Ellun Kanoihin ja mehän tulemme mieluusti ravistelemaan yrityksiä uteliaiksi ja muutoskykyisiksi.

Pyydä Kirsi ja Mika puhumaan muutoksesta teidän yritykseenne:

Ellu +358 45 878 6557, ellu@ellunkanat.fi

Voit hankkia Kirsin ja Mikan kirjan Muutosvoimaa – tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen täältä.