Strategiaan osallistumisen on oltava enemmän kuin henkilöstökysely

Muutosjohtamisessa on aivan keskeistä ymmärtää, että suunnitelman valmistuessa mikään ei ole vielä valmista.

Sain hiljattain seurata muutosprosessia eräässä keskisuuressa suomalaisessa asiantuntijayrityksessä (en valitettavasti voi kertoa toimialaa tai yrityksen nimeä), joka joutui maksamaan kovan hinnan alkuvaiheessa epäonnistuneen sisäisen muutosviestinnän vuoksi.

Muutostilanteessa osallisuutta ja merkitystä korostava viestintä oli jäänyt aikeiksi. Se johti usean avainhenkilön irtisanoutumiseen ja jopa kilpailijalle siirtymiseen. Kun asiaan havahduttiin ja sitä lähdettiin korjaamaan avoimella kommunikaatiolla, saatiin turbulenssi nopeasti hallintaan ja yritys palautettua suunnitellulle muutospolulle.

Usein ulkopuolisena yllättyy, kuinka vähän organisaatioissa ymmärretään johtaa osallisuutta ja kuulumista yhteiseen tarinaan.

Muutosjohtamisessa on aivan keskeistä ymmärtää, että suunnitelman valmistuessa mikään ei ole vielä valmista. Kaikki on vasta alussa. Suunnitelmasta löytyvä henkilöstön kädenjälki on hyödyllistä vain hetken, elleivät sanat ala muuttua teoiksi. Riippumatta siitä, onko organisaatio itseohjautuva vai ei, on osallisuuden toteutuminen johdon vastuulla. Tietenkin osallisuus voi toteutua vain, jos henkilöstö tarttuu mahdollisuuteen ja lähtee yhdessä viemään asiaa eteenpäin.

Monesti ongelmat liittyvät jonkinlaiseen lässähdykseen strategian tai vastaavan valmistuessa. Kun asiat on saatu muotoiltua taidokkaiksi lauseiksi ja johdolle kirkkaiksi oivalluksiksi, syntyy valheellinen usko siitä, että ymmärrys muuttuu teoiksi kuin itsestään. Väitän, että muutoksesta ehdottomasti suurin osa tehdään suunnitelman jälkeen. 

Pelkkä strategian suunnitteluun osallistaminen ei riitä

Kirsi Piha ja Mika Sutinen sanoivat Ellun Kanojen Muutosvoima-aamussa 21.10.2020, että ihmiset sitoutuvat vain sellaisiin muutoksiin, joita ovat olleet itse suunnittelemassa.

Väitteelle löytyvät vahvat argumentit heidän tuoreesta kirjastaan Muutosvoimaa – muutosmatka moderniin muutosjohtamiseen (AlmaTalent, 2020). Monien moderneissa organisaatioissa työskentelevien on helppo nyökkäillä väitteelle. Väitän kuitenkin, että pelkkä strategian suunnitteluun osallistaminen ei riitä, ainakaan isommissa organisaatioissa.

Kun yrityksessä tapahtuva muutos koskee satoja tai tuhansia työntekijöitä, on vaikea ottaa kaikki merkityksellisellä tavalla suunnittelemaan ainakaan isompia strategisia muutoksia. Vaikka se onnistuisikin, ovat suunnitelmat vasta aikeita, joilla on merkitystä sitten, kun ne eletään todeksi.

Väitänkin, että myöhemmän vaiheen muutoksen johtamisessa ja todeksi elämisessä – juurruttamisessa – osallistaminen on vähintään yhtä merkityksellistä kuin suunnitteluvaiheessa.

Väitänkin, että myöhemmän vaiheen muutoksen johtamisessa ja todeksi elämisessä – juurruttamisessa – osallistaminen on vähintään yhtä merkityksellistä kuin suunnitteluvaiheessa.

Silta metaforana muutoksen juurruttamisessa

Olen alkanut kuvata muutoksen juurruttamista siltana, joka kuljettaa suunnitelman todeksi tulevaksi muutokseksi. Ajatuksissani silta jakautuu kolmeen osaan: perustuksiin molemmilla rannoilla ja sillan kanteen. Sillan kannessa kiteytyy koko sillan merkitys. Sillä luodaan tehokas ja turvallinen väylä yli muutostilanteen epätietoisuuksien ja ahdistuksien.

Kirsi ja Mika korostivat osallisuuden merkitystä sillan ensimmäisessä osassa eli siinä tilanteessa, jossa muutoksesta päätetään ja joka huipentuu suunnitelmassa.

Nähdäkseni sillan toisessa osassa muutoksen johtamisessa ja kommunikoinnissa osallisuuden johtaminen on kuitenkin kaikkein ratkaisevinta. 

Muutosvaiheissa epävarmuus omasta roolista, yrityksen suunnasta ja kyvystä vastata uusiin haasteisiin syö sitoutumista ja suuntaa tekijöiden energiaa toissijaisiin tai jopa vahingollisiin toimiin. Pelko siitä, että oma rooli ei olekaan enää niin olennainen, johtaa herkästi avainhenkilöiden irtisanoutumisiin, heikkenevään tehokkuuteen, tarpeettomaan toimistopolitikointiin ja monenlaisiin umpisolmuihin. Huoli ja epätietoisuus aiheuttavat joka vuosi valtavasti aivan tarpeetonta turbulenssia ja vahinkoa sadoille hienoille yrityksille.

Mittausten tulokset kertovat eniten johdon onnistumisesta

Lopuksi ollaan jo kuljettu sillan kannen yli vastarannalle. Siellä sillan perustuksia vastaavat muutoksen arviointi, avoimuus ja analyysien tarkistaminen. Muutos tapahtuu harvoin ilman, että sitä mitataan jollakin tavalla. Muutoksen mittaamisessa olennaisinta on saada suora ja kuorruttamaton tieto siitä, eteneekö muutos odotetusti. Mittaamisessa merkityksellisintä ei ole työntekijän suoritus vaan suunnitelman onnistuminen. Mittausten tulokset kertovat enemmän johdon kuin työntekijöiden onnistumisesta.

Jotta johto saa oikean tiedon ajoissa, sen on varmistettava, että henkilöstö tietää mitä ollaan tekemässä, on sitoutunut tekemiseen ja ymmärtää keskeisen roolinsa kehittää ja myös kertoa, jos jokin etenee odottamattomalla tavalla.

Uskonkin, että parhaiten onnistuvat muutokset, joissa tekijöille onnistuminen on henkilökohtaisesti tärkeää ja he kokevat kuuluvansa olennaisella tavalla yrityksen tarinaan.

Uskonkin, että parhaiten onnistuvat muutokset, joissa tekijöille onnistuminen on henkilökohtaisesti tärkeää ja he kokevat kuuluvansa olennaisella tavalla yrityksen tarinaan. Henkilökohtainen sidos ei synny vain henkilöstökyselyillä eikä näennäisellä osallistamisella, vaan se syntyy palvelevalla, vuorovaikutteisella johtamisella ja hierarkioita kumartelemattomalla yhteistyöllä.

Väitän että kokonaisvaltaisella osallistamisella on saavutettavissa paljon. Sitoutumisen kautta voidaan tuoda ammattiylpeys takaisin työpaikoille ja ottaa valtava tuottavuusloikka.

Aloita oma ja yrityksesi muutosmatka uteliaasti katsomalla tallenne Muutosvoimaa- aamutapahtumastamme YouTubesta, jossa Ellun Kanojen perustaja Kirsi Piha, hallituksen puheenjohtaja Mika Sutinen ja toimitusjohtaja Taru Tujunen ravistelevat meidät muutokseen.