Miksi maanantaina v******a mennä töihin?

Kirjoittaessamme kirjaa Muutosvoimaa Ellun Kanojen hallituksen puheenjohtajan Mika Sutisen kanssa, Mika heitti pöytään kysymyksen: kun ihminen on luontaisesti utelias, miksi organisaatio (joka koostuu näistä ihmisistä) ei ole? Tämä on kysymys, jota kannattaa hiukan pohtia. Asian ruumiinavaus saattaa tuottaa meille samalla tietoa siitä, miksi me olemme vittuuntuneita/väsyneitä/kyllästyneitä/uupuneita, kun tulee maanantai ja pitää mennä töihin. 

Me haluamme uteliaisuutemme takaisin! Mikä sitä sitten organisaatioissa jumittaa?

Ihminen on aina halunnut altistua uudelle. Olemme sopeutuneet, mutta myös kukoistaneet siksi, että meillä on aina ollut potentiaalia tehdä oikeita sopeutumisliikkeitä – eli emme ole pysähtyneet.  Se on geeneissämme ja se on yksi merkittävimmistä piirteistämme. Neofilia eli uutuudenviehätys, on akateemisessa tutkimuksessa ja psykologian kirjallisuudessa esiintyvä aihe. Palkitsemisriippuvuuden, ikävien asioiden välttämisen ja sisukkuuden ohella, neofiliaa pidetään yhtenä neljästä ihmisen temperamentin osatekijästä, toteaa Leonard Mlodinow kirjassaan Elastic. Vaikka nykymaailma vaatii siis meiltä valtavasti muutoskyvykkyyttä, vaatii se samalla meiltä vain nojautumista kykyyn, joka meillä on ollut koko ajan. Yhteen niistä, joka tekee meistä ihmisiä. Kykyymme ja haluumme sopeutua, tutkia ja luoda uusia ajatuksia.

Kun ihminen on luontaisesti utelias, miksi organisaatio (joka koostuu näistä ihmisistä) ei ole?

London Business Schoolin professori Dan Cable menee kirjassaan Alive at Work vielä pidemmälle:  ihmisen kehoa ja mieltä ei ole tarkoitettu rutiiniin ja toistoon vaan tutkimiseen, kokeiluun ja oppimiseen. Dan yhtyy kirjamme Muutosvoimaa ajatukseen: uteliaisuus, luovuus ja rohkeus kokeiluun on meille sisäsyntyistä. Kolikon toinen puoli on silloin se, että kun työstä tulee toistavaa, byrokraattista ja/tai kovin kontrolloitua, muuttuu se ahdistavaksi, rajoittavaksi tai vähintäänkin tylsäksi ja epämotivoivaksi. 

Kontrollin kulttuuri on uteliaisuuden vastakohta. Amy Edmonson referoi kirjassaan The Fearless Organization tutkimusta, jossa käsitellään organisaatioiden kirjoittamattomia sääntöjä, joiden kautta muodostuu uteliaisuusköyhä maasto:

Älä kysele mitään tai kritisoi jotain, mitä pomosi on ollut mukana tekemässä. 

Älä puhu tai ehdota mitään, jos sinulla ei ole riittävää dataa.

Älä puhu ongelmista, jos pomo on paikalla.

Älä nosta esiin ongelmia tai hankaloita projektia disruptoimalla sillä se johtaa urakehityksen tyssäämiseen. 

Ja sitten v******a mennä maanantaina töihin. 

Utelias organisaatio haluaa tietää, tiedosta syntyy kokemuksia ja motivaatiota toimia ja toiminnasta syntyy uusia parempia tapoja, innovaatioita ja ajatuksia. Isot innovaatiot eivät synny vastauksista vaan kysymyksistä, hankalistakin sellaisista: uteliaisuudesta. 

Toinen ristiriita uteliaan ihmisen ja uteliaan organisaation välillä liittyy tehokkuuteen. Vaikka voisimme self help -hyllyn perusteella kuvitella, elämä ei ole matematiikkaa, eikä onnellisuus välttämättä synny siitä, että täyttää 24 tuntia maksimaalisen tehokkaasti. Hyvä työelämä ei myöskään ole matemaattinen vaan inhimillinen yhtälö. 

Tehokkuuteen perustuvassa ajattelussa me ajaudumme helposti tiukkaan rooliin, jossa suoritamme omaa asiantuntemustamme. Tiedämme jo, että Fordin liukuhihnamalli oli tehokas, mutta työn ilon näkökulmasta tuhoisa. Olemme kuitenkin kuin vahingossa lipsahtaneet monessa ajatustyössä varsin kapeaan suorittamisen rooliin, jossa teemme oman osamme näkemättä joskus koskaan lopputulosta. 

Toisekseen olemme unohtaneet ihmissuhteet ja niiden oleellisen vaikutuksen työn merkityksellisyyteen. Pelkkiin yksilösuorituksiin perustuva organisaatiokulttuuri hukkaa valtavan voimavaran. Kompleksisessa maailmassa uroteot tehdään yhdessä, ei yksin. Jos haluamme psykologista turvallisuutta ja luottamusta me tarvitsemme enemmän yhteistyötä, tiimidynamiikan tuntemusta ja aikaa luoda merkityksellisiä ja kokonaisia ihmissuhteita. Luottamukseen perustuvan kulttuurin päälle voidaan rakentaa kollektiivista uteliaisuutta. Jos työntekijöitä arvioidaan ja palkitaan vain yksilösuorituksen perusteella, ei yhteistä kukaan viitsi rakentaa. Onnistuvan tiimin takana on yhteinen jaettu olemassaolon tarkoitus, johon yksilöt voivat kiinnittyä henkilökohtaisesti itselleen syvemmillä omilla merkityksillä.

Jos minulta kysyisitte mikä on (työ)elämän tarkoitus, vastaisin näin: 

Rakentaa yhdessä, kivassa ja fiksussa porukassa, uteliaasti seikkailuja, joilla on itseä isompaa merkitystä. 

Kadonnutta motivaatiota etsimässä organisaation ei ehkä kannatakaan tyytyä vain kysymykseen Miksi? Vähintään yhtä tärkeää on vastata kysymykseen Miten? Uteliaasti.