Voiko johtamisen jakaa hyvään ja huonoon? Ei, ei ja ei!

Kun johtajasta poistetaan huonot piirteet, tullaan samalla poistaneeksi johtajan parhaat piirteet. Ihmisen määräävä piirre on harvoin pelkästään huono tai hyvä.

Johtajuudesta käytävä keskustelu on värikästä. Keskustelun perusteella saa sen kuvan, että hyvä johtajuus on vain napin painalluksen päässä. Muutat vain tämän tai tuon piirteen itsestäsi ja voilá: hyvä johtaja. On ilmeisesti siis vain kahdenlaisia johtajia: hyviä ja huonoja?

Erityisen kiinnostavaa johtajuuskeskustelu on tietysti nimillä. Tämä kirjoitus ei kuitenkaan kerro sen paremmin Jorma Ollilasta kuin Risto Siilasmaastakaan.

Tutkitaan hetki kuitenkin ajatusta: ”Ei ole hyviä tai huonoja johtajia, on vain hyvää tai huonoa johtajuutta.” Voiko persoonan irrottaa johtamisesta? Onko se edes toivottava asia? Ja voiko johtamisen jakaa hyvään ja huonoon? Itse vastaisin: ei, ei ja ei.

Mutta perustellaan vähän.

• Johtaminen on parhaimmillaan ihmisen itsensä näköistä. Osa johtamisesta on metodiikkaa, mutta ihmisten kanssa toimiminen on aina enemmän tai vähemmän kokonaisvaltaista puuhaa. Sitä tehdään koko persoonalla. Hyvässä ja huonossa. Tämä ei tarkoita sitä, että huonoa käytöstä ”sankaroidaan” vaan sitä, että huomiomme sen, että ihmisellä on temperamentti, tapa kommunikoida ja tapa olla, ja ne liittyvät siihen kokonaiseen persoonaan, joka hänestä on elämänsä aikana tullut. Paremmaksi johtajaksi, kuten paremmaksi ihmiseksikin, tulee niin, että kohtaa toisen. Hyvä yrityskulttuuri edellyttää näitä aitoja kohtaamisia ja antaa pohjan yhdessä olemiselle. Sen reunaehdot koskevat niin johtajaa kuin muitakin.

• Kun johtajasta poistetaan tämän huonot piirteet, tullaan samalla poistaneeksi johtajan parhaat piirteet. Ihmisen määräävä piirre on harvoin pelkästään huono tai hyvä, vaan piirteessä on ulottuvuuksia hyvästä ja huonosta. Ihminen  voi olla raivostuttavan hidas ja toisaalta vakaa ja pohtiva. Toinen taas on mukavan nopearytminen ja saa vauhtia hommiin mutta on samalla epämiellyttävän kärsimätön. Toinen on inhottava koska vaihtaa mielipidettä vielä ihan loppumetreillä – vaikka kaikki muut ovat jo tyytyväisiä lopputulokseen – toisaalta  tyypin tiimissä on mahtavaa olla, sillä lopputulos on aina erinomainen. Tässäkään asiassa ei auta kuin kokeileminen ja kohtaaminen. On hyvä tunnistaa oman hyvän puolensa ”sivuvaikutukset”.

• Hyvä ja huono -akseli on auttamattoman kömpelö tapa hahmottaa johtajia tai johtajuutta. On erilaisia persoonia ja kykyjä, ja toisaalta yrityksillä on erilaisia tilanteita ja vaiheita. Nordic Business Forumissakin puhunut intialainen, osakkeiden ja yhtiöiden arvonmäärityksen asiantuntija Aswat Damodaran puhuu johtamisesta ja yrityksistä yhä monimutkaisemmassa ja elinkaareiltaan nopeutuvassa maailmassa. Yrityksillä on elinkaari, ja rytmihäiriön nopeasti muuttuvassa maailmassa nämä elinkaarisyklit lyhenevät. Se mikä ennen kesti 125 vuotta kestää nyt 25 vuotta. Yrityksen elinkaariajattelun perusteella myös johtajuuden tulee olla erilaista. Alkuvaiheessa, kovan kasvun vaiheessa ja toisaalta vakiintuneessa keski-iässä johtamisella tavoitellaan eri asioita. Se mikä oli hyvää johtamista vielä muutama vuosi sitten, eri elinkaaressa, ei ole sitä enää. Näin siis johtaja tai tämän edustama johtajuus ei ole vain hyvää tai huonoa vaan tilanteeseen sopivaa tai sopimatonta. Kun hallitus valitsee vaikkapa toimareita tai yhtiökokous hallituksen puheenjohtajaa, on parasta olla ymmärrystä siitä, missä tilanteessa yritys on. Ja toisaalta kun tilanne vaihtuu, pitää olla sietokykyä vaihtaa johtajaa, hyvääkin. Haastajan mentaliteetti on eri kuin markkinajohtajan.

• Intohimo on hyvä johtajan ominaisuus. Hyvä johtaja tekee pitkää päivää (älkää uskoko Arianna Huffingtonia, joka itse rakensi bisneksensä tekemällä niin pitkiä päiviä, että pyörtyi ja iski päänsä työpöydän kulmaan ennen kuin nyt jo vakiintuneen yrityksen johtajana ryhtyi saarnaamaan meille siitä, kuinka ”less is more” ja miettii yrityksen asioita silloinkin kun muut eivät). Hyvä johtaja välittää siitä, mitä yritykselle ja sen työntekijöille tapahtuu. Jos tällä tarkoitetaan sitä, että johtaja myös identifioituu yritykseen, se lienee intohimon ja sitoutumisen sivuvaikutus. On hassua, ettei kukaan moiti vaikkapa Supercellin Ilkka Paanasta ”identifioitumisesta” yritykseensä, vaikka tämä kulkee jatkuvasti yrityksen t-paita päällä. Itse olen mieluummin sellaisen johtajan johtama kuin sellaisen, joka ”on vaan töissä täällä”.

• Johtajan konfliktointi on kaikkien tehtävä. Kukaan ei pidä siitä, että itseä ja omaa näkemystä haastetaan. Lähtökohtaisesti toivoisimme olevamme aina oikeassa, ihailtuja ja hurrattuja. Vaikka tunnistaisimme sen, että emme ole aina oikeassa, emme tunnista ehkä juuri sitä kohtaa, missä emme ole oikeassa. Johtajan haastaminen on kaikkien tehtävä. ”Vanguard beats the old guard” totesi toinen Nordic Business Forumin puhuja, liike-elämän tutkija ja strategia-asiantuntija Gary Hamel. Ongelmana on, että old guard harvoin haastaa itse itsensä. Kun puhutaan yrityksissä vallitsevasta ”hiljaisuuden kulttuurista” eli toisin sanoen siitä, kuinka toimaria tai hallituksen puheenjohtajaa ei uskalleta haastaa, on muistettava, että haastamisen kulttuurin rakentamiseen tarvitaan ”koko kylä”. Ja kun puhutaan koko yhteisöstä, ei kukaan voi mennä kollektiivin taakse piiloon: yhteisö on jokainen yksilö. Hiljaisuuden kulttuuri syntyy myös siitä, että joku ei avaa suutaan. Ja saattaa olla, että tämä ei olekaan mikään vanguard eli suunnannäyttäjä vaan sellaiseksi naamioitunut old guard, joka pelaa omaa valtapeliään.

Puhumme kauniita sanoja diversiteetistä, mutta kun puhumme johtajista, meillä on harvinaisen selkeä käsitys: johtajan on oltava täydellinen. Täydellistä johtajaa ei vain ole. Ellei sitten jossain vaiheessa tekoäly kykene johtamaan paremmin kuin ihminen.