Utopia turvallisuudesta saa laatimaan kriisiviestinnän prosessikäppyröitä

Isot yritykset ovat kriisin kourissa keskimäärin kerran vuodessa. Niihin pitää varautua etukäteen rakentamalla koko yrityksen kriisikyvykkyyttä.

Kriisit ovat aina ravistelleet organisaatioita, mutta tahti on kiihtynyt. Samalla näkymät potentiaalisten kriisien syistä ja seurauksista ovat muuttuneet epäselvemmiksi.

PWC:n huhtikuussa julkistamaan globaalin tutkimuksen mukaan (PwC: Global Crisis Survey 2019) jopa 69 prosenttia yritysjohtajista on ollut viimeisen viiden vuoden aikana keskellä kriisiä. Isoimmissa organisaatioissa kriisejä tuli vastaan keskimäärin yksi vuodessa.

Toimimme maailmassa, jossa tiedolla on taipumus tulla esiin, levitä nopeasti ja aiheuttaa joskus suhteettomankin suuria vahinkoja.

Ei ihme, että tekee mieli varautua.

Ongelmallista on, että kriiseihin varaudutaan usein rakentamalla illuusiota siitä, että tilanne olisi hallittavissa. Kuvitellut kriisitilanteet ja niiden tapahtumaketjut runnotaan prosessikaavioihin, joita seuraamalla ja etukäteen asetettuihin kysymyksiin vastaamalla lopputulemaksi saadaan ’vaara ohi’ -tilanne.

Prosessikaavion mukaisesti vastataan kriisiin liittyviin kysymyksiin, kuten: 

• Onko media paikalla?
• Onko johto tavoitettavissa?
• Onko kriisillä laajempia vaikutuksia konsernin maineeseen?
• Kokoonnutaanko aiemmin sovittuun tilannehuoneeseen?

Osa kysymyksistä voi olla relevanttejakin, osa ei. Joka tapauksessa kaikkea on mahdotonta listata etukäteen, sillä kaikkeen on mahdotonta varautua. Ajatus siitä, että kriisitilanteita voisi ratkaista valmiita prosesseja seuraamalla, on oikeastaan aika utopistinen. Kyse on valheellisesta hallinnan tunteesta tilanteessa, jota ei voi täysin hallita.

Prosessikäppyröiden sijaan tarvitaan kriisikyvykkyyttä

Kriiseihin on syytä varautua kankeiden toimintamallien rakentamisen sijaan kasvattamalla organisaation kriisikyvykkyyttä. Se tarkoittaa parempia taitoja viestiä, arvioida kokonaisuutta ja tehdä päätöksiä paineistetussa tilanteessa, joka on sekä stressaava, että nopea – ja usein myös menee tunteisiin.

Kriisikyvykkyyden kannalta on olennaista nimetä jo etukäteen ne henkilöt, joilla on päätösvalta kriisin ilmaantuessa. Tärkeää on toki lisäksi huolehtia, että nämä henkilöt ovat sisäisesti myös tiedossa. Tärkeää on varmistaa sekin, että oleellisimmat tiedot saadaan tarvittaessa kerättyä nopeasti, ja että esimerkiksi eri sisäiset ja ulkoiset viestinnän kanavat ovat ajan tasalla.

Tartu epäkohtiin ennakolta

Monesti kriisien aiheet ovat kyteneet organisaatioissa jo pitkään. Jotakin toimintaa tai epäkohtaa on saatettu hämmästellä jo hyvän aikaa, ja se on ehkä tuotu esiinkin, mutta asiaan ei ole syystä tai toisesta tartuttu. Tai esimerkiksi asiakaspalvelussa on toistuvasti törmätty haasteisiin, jotka olisivat vaatineet isompia korjausliikkeitä. Kun tällaiset epäkohdat nostetaan esiin, varaudutaan samalla kriiseihin. Ennakkoon oikomalla kriisi ei ehkä pääse koskaan kehkeytymään.

PWC:n tutkimuksen mukaan kriisisuunnitelmia ja korjaavia toimenpiteitä laatineilla yrityksillä oli jopa neljä kertaa suurempi todennäköisyys suoriutua kriiseistä kunnialla. Varautuminen siis kannattaa. Se kannattaa tehdä kriisikyvykkyyttä kasvattamalla, ei turvautumalla kaavioihin ja prosesseihin, jotka ovat väistämättä puutteellisia ja joita kukaan ei ehdi lukea kriisin iskiessä.

Melkoisella varmuudella voi sanoa, että yrityksen kriisikyvykkyydelle on käyttöä: eikä kyseessä ole jos, vaan pikemminkin kun.