Uteliaisuus kuuluu kaikille!

Organisaatiolla, joka ravistelee strategia-ajatteluaan rohkaisemalla ihmisiä olemaan uteliaita, ajattelemaan yhdessä, haastamaan pysyviä rakenteita ja esittämään ”Miksi”-kysymyksiä, on muutosvoimaa.

Siinä missä aiemmin bisneksen sosiaalinen puoli pyöri lähinnä saunomalla ja kännäämällä, tuntuu nykyinen bisneseliitti viettävän aikaansa yhdessä kirjoja lukien ja niistä yhdessä keskustellen. Erilaiset johtajien lukupiirit, virallisemmat ja epävirallisemmat, ovat suosittuja ja niissä yhdessä pureudutaan ajankohtaisiin bisneskirjoihin aina yhteiskunnallisesta ajattelusta organisaatiokulttuurin kautta yksilön kehittämiseen ja kehittymiseen. Jakaessa ajatuksia lukemastaan voi samalla jakaa ajatuksia johtamisesta, murheista ja iloista ja oppia paitsi kirjan sivuilta myös kokemuksen kautta toisilta.

Korona-apatian hyvä puoli on ollut se, että erilaiset huippuseminaarit ovat siirtyneet mahdollisiksi, vaikka rahaa ja aikaa ei olisi matkustamiseen. Pienemmällä raha- ja aikainvestoinnilla on päässyt kuulemaan tyyppejä, joita on pitänyt aina odottaa kieli pitkällä vuosittaiseen Nordic Business Forumiin.

Ja silti jotain puuttuu… 

Se, että yhä useampi johtaja lukee, pitää itseään ajan tasalla, haluaa uteliaasti oppia ja jakaa kokemuksia vertaisten kanssa on vain ja ainoastaan myönteinen asia. Se, että meistä jokainen jaksaa ja haluaa sivistää ja kehittää itseään oli kyse sitten kirjan lukemisesta, verkkoseminaarista tai vaikkapa yliopiston verkko-opinnoista maailman huippuyliopistoissa on upeaa. Silti väitän, että kompleksinen maailma toimii yhä enemmän niin, että se vaatii kollektiivista uteliaisuutta ja älykkyyttä. Se ei riitä, että yksilö on fiksu, meidän pitäisi kaikkien olla yhdessä fiksuja.

Fiksu johtaja laajentaa lukupiirinsä koko jengiin ja ottaa porukan mukaan Nordic Business Forumiin. Olemme edelleen varsin tottuneita siihen, että johto ”tietää enemmän”, se pyörii keskenään strategiapalavereissa ja muutaman vuoden prosessin jälkeen tulee ”jalkauttamaan” strategian rahvaalle. Samalla porukkaa ”osallistetaan”, toisin sanoen kysytään asioita, joita jo tiedetään ja joihin ollaan itse etsitty asiantuntijoiden ja konsulttien kanssa vastauksia parin vuoden ajan.

Johto on kulkenut strategiaprosessin aikana pitkän kollektiivisen uteliaisuuden ja oppimisen polun, jonka myötä ollaan päädytty johonkin. Tämä on osallistumista, yhdessä ajattelua, kehittymistä. On absurdia ajatella, että tämän lopputuloksen paraskaan mahdollinen viestintä loisi hyviä edellytyksiä tarvittavalle muutokselle ja strategian syvälliselle ymmärtämiselle ja sitä kautta toteuttamiselle.

Ainoastaan yhteinen uteliaisuus ja ajattelu, oppiminen, voi luoda kompleksissa maailmassa organisaation, joka pärjää ja kukoistaakin. Osaaminen on palasina organisaatioissa, niissä ihmisissä, jotka organisaatio on palkannut koska EI osaa kaikkea, ei vain nappuloiksi toteuttamaan muiden ajattelun lopputulosta. Siksi viestintä ei ole ”vain” viestintää vaan vuorovaikutteista ja tasa-arvoista kommunikaatiota, jota tapahtuu koko ajan ja jonka lopputuloksena syntyy ymmärrystä, puolin ja toisin, siitä mitä pitää tehdä.

Nopeasti muuttuva maailma edellyttää strategiaprosessien räjäyttämistä niin, että koko organisaation älykkyys on käyttövoimaa. Väitän, että iso osa työn uuvuttavuudesta on ns. näennäisosallistumista. Meillä on vielä paljon oppimista siitä, kuinka ihmisten luontaista uteliaisuutta pidetään yllä ja ruokitaan. Kollektiivisen uteliaisuuden kulttuuria voi edistää vaikkapa

1) Luomalla reippaan konfliktoinnin kulttuurin, jossa ennakkoluulottomasti kyseenalaistetaan omaa ajattelua ja kaikkien älykkyys saadaan käyttövoimaksi.

2) Luomalla kollektiivisen uteliaisuuden kulttuurin lukemalla, käymällä kursseja, seminaareja ja kutsumalla ennakkoluulottomasti ajattelevia, aiheen vierestäkin olevia asiantuntijoita keskustelemaan. Jakamalla ajatuksia, tietoa ja oppia yhdessä.

3) Mahdollistamalla kokeilua matalalla kynnyksellä.

Kun yritykset kilpailevat osaavasta ja motivoituneesta työntekijästä on hyvä muistaa, että työhyvinvointi on muutakin kuin perinteinen työhyvinvointi. Työssä voi hyvin kun voi käyttää omaa kapasiteettiaan, olla uteliaasti luomassa jotain itseään merkityksellisempää. Ei vain istumassa päätteellä ottamassa käskyjä vastaan. Vaikka ne käskyt olisivat kuinka ”itseohjautuvuuden” viittaan puettuja…

Kollektiivinen uteliaisuus ei ole ”nice-to-have”, se on välttämättömyys niin bisneksen kuin ihmisten motivaationkin näkökulmasta. Ja jos johtajana koet, että kaikki on hyvin, mieti vielä.

Uteliaisuutta tutkivan INSEADin apulaisprofessorin Spencer Harrisonin mielestä organisaatioiden keskeinen haaste on se, että johto näkee suhtautumisen uteliaisuuteen eri tavoin kuin muut työntekijät. Vuonna 2018 Harrison ryhmineen selvitti asenteita valtaisat 23 000 henkilöä kattaneella tutkimuksella eri puolilla Eurooppaa. Näistä 1 500 oli ylintä johtoa. Ylimmästä johdosta 83 % vastasi, että uteliaisuuteen rohkaistaan hänen organisaatiossaan runsaasti. Vain puolet työntekijöistä koki samoin. Kun puolet toimitusjohtajista oli sitä mieltä, että uteliaisuus korreloi positiivisesti ansioiden suhteen, vain noin 16 % työntekijöistä oli samaa mieltä. 81 % työntekijöistä oli sitä mieltä, ettei heidän osoittamallaan uteliaisuudella ole heidän työsuhteeseensa mitään vaikutusta.

Ellun Kanojen hallituksen puheenjohtaja Mika Sutinen kirjoitti kirjassamme Muutosvoimaa inspiroivan tarinan vuosisadan takaa. Olkoon se inspiraationa myös tänään.

Tutkailun ja uteliaisuuden teemasta on hienoja tarinoita historiassa, mm. viime vuosisadan alkupuolen Italiasta. Camillo Olivetti perusti 1908 metalliverstaan Ivreaan, lähelle Torinoa. Alkuvuosina yhtiö teki mekaanisia lasku- ja kirjoituskoneita toimistokäyttöön. Joskus 1930-luvun loppupuolella verstaan työntekijät ottivat kiinni tehtaalta lähtevän kollegat, joka oli viemässä mukanaan pussia täynnä rautapalasia ja koneita. Työkaverit syyttivät häntä varastamisesta ja pyysivät yritystä silloin johtaneen Adriano Olivettin ampumaan hänet.

Työntekijä kertoi Adriano Olivettille, että hän vei osia kotiin siksi, että hän halusi todistaa kykenevänsä tekemään ihan uudenlaisen laskukoneen, muttei ennättänyt tehdä tätä normaalina työaikana. Sen sijaan, että olisi ampunut hänet, Olivetti antoi työntekijälle sekä aikaa että resursseja koneen luomiseen sekä tehtäväksi valvoa sen tuotantoa. Tuloksena oli Divisumma, ensimmäinen elektroninen laskin. Divisumma lanseerattiin 1948 ja se myi hyvin maailmanlaajuisesti 1950–60-luvuilla. Olivetti ylensi työntekijän tekniseksi johtajaksi. Toisin kuin johtajat, jotka olisivat osoittaneet hänelle oven, Olivetti antoi hänelle tilaa tutkia uteliaisuuttaan merkittävin tuloksin.

Adriano Olivetti oli myös moderni, uteliaisuuteen kannustava johtaja laajemminkin. Hän laajensi lounastuntikulttuuria niin että työntekijät pystyivät syömään tunnin ja sen jälkeen jälkiruoaksi nauttia toisen tunnin kulttuuria. Vieraana kävi puhumassa filosofeja, kirjailijoita, sen ajan italialaisia ja eurooppalaisia intellektuelleja. Jos työntekijät halusivat lukea, he saivat vierailla yhtiön kirjastossa, jossa oli saatavilla kymmeniätuhansia kirjoja.