Sankarijohtajista tuli arkijohtajia: aitojen suhteiden ja keskustelujen laatu työpaikoilla kasvaa

Menestyvässä yrityksessä informaatio virtaa nopeasti koko organisaation läpi. Organisaation läpäisee vahva kokemus osallisuudesta, ja toiminnan fokus on kirkas. Koronavuonna tätä on monessa työyhteisössä kirittänyt se, että johtajat ovat siirtyneet kulmahuoneista koteihin.

Koronavuoden aikana on alkanut kuulua kommentteja siitä, että sellaiset organisaatiot, jotka toimivat jo ennen koronakriisiä itseohjautuvasti ja asiakkaan tarpeista käsin, ovat tuntuneet kärsivän etätyöhön siirtymisestä enemmän kuin sellaiset yritykset, jotka toimivat vahvasti rakenteesta käsin.

Tämä on yllättänyt ja myös pakottanut tarkastelemaan havaintoa lisää. Eikös sen olisi pitänyt mennä juuri päinvastoin? Eikö itseohjautuvien organisaatioiden olisi pitänyt kärsiä etätyöhön siirtymisestä vähemmän? Katse on suunnattava johtamiseen – ja siihen viitekehykseen tai asemaan, johon esihenkilö itsensä laittaa.

Voisiko olla niin, että niissä organisaatiossa, joissa usein toimitaan rakenteista ja titteleistä käsin, esihenkilöt ovat saattaneet (tiedostamattaankin) toimia roolista käsin sen sijaan että olisivat tehneet töitä ihan ihmisinä, roolia ja roolista palvellen. Ja tätä asetelmaa koronakriisi alkoi sitten ravistella.

Takanamme nököttävä kirjahylly kertoi meistä jotakin tarkkaan harkittua tai sitten parhaimmillaan taustalta paljastui jotain, joka oli meille tärkeää, mutta jota jostakin syystä emme olleet aikaisemmin halunneet työelämässä muille näyttää.

Yhtäkkiä meidät revittiin työympäristöksi nimetyltä areenalta kaikkein pyhimpään eli kotiin. Johtajien kulmahuoneet muuttuivat tavallisiksi ruokanurkkauksiksi tai makuuhuoneiden nurkiksi, jopa saunan lauteiksi. Takanamme nököttävä kirjahylly kertoi meistä jotakin tarkkaan harkittua tai sitten parhaimmillaan taustalta paljastui jotain, joka oli meille tärkeää, mutta jota jostakin syystä emme olleet aikaisemmin halunneet työelämässä muille näyttää. Esihenkilöt ja johtajat alkoivat näyttää ja näyttäytyä autenttisilta. 

Kiehtovinta on ollut kuulla tänä vuonna tarinoita vaikutuksista, joita esihenkilöiden käyttäytymisessä tapahtunut muutos on saanut aikaan organisaatiossa. Tunne sitoutumisesta ja vuorovaikutuksesta on kasvanut, luottamuksesta puhumattakaan.

Miksi sitten itseohjautuvissa organisaatioissa etätöihin siirtyminen on tuonut jopa enemmän haasteita? Tampereen yliopiston tutkimushankkeen (TEOT) mukaan itseohjautuvissa organisaatioissa työtyytyväisyys ja sitoutuminen ovat poikkeuksellisen korkealla tasolla ja rakenteiden puuttuminen luo hyvän pohjan aidolle yhteisöllisyydelle. Tätä kokemusta korona on vähintäänkin koetellut repimällä meidät yhdessä yössä pois yhteisömme luota. 

Käyttäytymisen muutos muuttaa keskustelukulttuuria

Kommunikaatio on muutoksen supervoima. Siksi on ollut myös kiinnostavaa miettiä, mitä vaikutuksia sankarijohtajien muuttumisesta “arkijohtajiksi” voisi parhaimmillaan olla yritysten keskustelukulttuuriin. Boris Groysberg ja Michael Slind kuvaavat kirjassaan Talk, Inc. hyvin, kuinka huippujohtajat hyödyntävät laadukkaita keskusteluja yritystensä menestyksen rakentamisessa. 

Groysberg ja Slind selittävät ensin, kuinka “vanhaan aikaan” suuryritysten menestyksen taustalla oli usein skaalautumisen ansiosta saavutettu johtamisvoima, kun taas nykyään menestyneimmät suuryritykset hakevat johtamiskäytännöt pienemmistä kasvuyrityksistä. Niissä informaatio virtaa nopeasti joka suuntaan ja koko organisaation läpi, organisaation läpäisee vahva kokemus osallisuudesta, ja toiminnan fokus on kirkas. 

Laadukkaille keskusteluille kirjoittajat antavat kaksi tärkeää kriteeriä: ne käydään linjassa strategisten tavoitteiden kanssa ja niiden vaikuttavuuden ratkaisevat johdon autenttisuus sekä organisaatiossa vallitseva luottamus.

Samaa tematiikkaa, vielä syvällisemmin, käsiteltiin sveitsiläisen bisneskoulun IMD:n globaalissa alumnitilaisuudessa Joining together to shape the post-COVID world: Leadership confronts regular disruption. Tilaisuuden viimeinen puhuja, vastuullisuusjohtaja Natalia Olynec päätti puheensa tähän kysymykseen:

“How do we live together – and what does it mean to be a human being?”

Olynecin lopetus ei pienuudella kerskunut, mutta ei tarvinnutkaan. Se herätti ajattelemaan. Ehkä juuri nyt meillä on enemmän aikaa – ja syytä – pohtia tämän kaltaisia perustavanlaatuisia kysymyksiä. Nyt meillä on mahdollisuus löytää juuri ihmisyydestä ja autenttisuudesta ratkaisuja, joiden avulla saamme niin organisaatiot kuin siellä työskentelevät ihmisetkin voimaan paremmin.

Kuten Olynec sanoi: samalla kun suunnittelemme tulevaisuutta, on välttämätöntä säilyttää autenttiset suhteet toisiimme. Ehkäpä meillä onkin parhaimmillaan käsillään ei pelkästään johtamisen evoluutio, vaan peräti johtamisen revoluutio.