Miksi puhe yrityskulttuurista alkaa aina liian myöhään?
“Kun strategia ei toteudu, huomataan että vika on kulttuurissa – ja siinä vaiheessa sen merkitys tajutaan.”
Suuren pörssiyhtiön HR-johtaja istui lounaspöytään ja huokaisi.
“Yksi ongelma yhdistää kaikkia yrityksiä”, hän aloitti ja katsoi hieman kärsivänä juurespihviään. “Kukaan ei tunnu tietävän, miten parhaat osaajat houkutellaan taloon.”
HR-johtaja luetteli työnsä haasteita: rekrytointi on kallista, hidasta ja vaikeaa, koska CV ei kerro ihmisestä oikeastaan mitään, hyviä hakemuksia ei tule tarpeeksi, parhaat eivät hae ollenkaan ja jos hakevat, he ovat hyvin vaativia. Eivät niinkään palkan tai muiden etujen suhteen – niillä on vaikea enää kilpailla, johtaja totesi – vaan työn sisällön, ilmapiirin, ihmisten, vastuun ja vapauden suhteen.
“He haluavat olla osa jotakin suurta tarinaa. He haluavat olla ylpeitä siitä, mitä yritys tekee ja tuntea merkityksellisyyttä joka päivä”, hän sanoi. ”Siinäpä se vaikeus onkin. Miten sen tarinan kertoisi niin, että se olisi erottuva ja puhutteleva.”
Kulttuuria ei voi kopioida
HR-johtaja ei ole huolensa kanssa yksin. Talent war kiihtyy sitä mukaa, mitä nopeammin maailma muuttuu, uusia kilpailijoita tulee ja toimialat disruptoituvat. Yritykset ovat ymmärtäneet, että voittavan tuotteen voi aina kopioida, mutta voittavaa kulttuuria ei.
Yritykset ovat ymmärtäneet, että voittavan tuotteen voi aina kopioida, mutta voittavaa kulttuuria ei.
Houkutteleva kulttuuri onkin yritysten ainoa kilpailuvaltti. Siitä huolimatta suuri osa yrityksistä epäonnistuu työnantajamielikuvan luomisessa. Se johtuu siitä, että ne eivät kerro kulttuuristaan ja sen ominaispiirteistä mitään. Ylipäätään kulttuuripuhe puuttuu suomalaisesta bisneskeskustelusta lähes kokonaan.
Ilahduttavan poikkeuksen teki Finnairin väistyvä toimitusjohtaja Pekka Vauramo. Fakta-lehden tilinpäätöshaastattelussa Vauramo kertasi viittä vuottaan Finnairilla ristien sen ”kulttuurimatkaksi”. Se koostui kolmesta osasta:
- Nopea kontakti kaikkiin henkilöstöryhmiin ja keskusteluyhteyden avaaminen
- Säästöohjelma maaliin mahdollisimman nopeasti
- Johtoryhmä uusiksi
Se ei ollut helppo tie, sillä Vauramon aloittaessa 2013 Finnair oli kriisiyhtiö, joka oli jatkuvasti julkisuudessa riitaisten työtaistelujen takia. Oli työtaisteluita, lakonuhkaa, irtisanomisia ja niin edelleen. Johto ja henkilöstö kävivät dialogia pääasiassa julkisuuden välityksellä.
Vauramo ymmärsi, että ennen ensimmäistäkään uutta konetilausta oli palautettava työntekijöiden luottamus.
Vauramo ymmärsi, että ennen ensimmäistäkään uutta konetilausta oli palautettava työntekijöiden luottamus.
Hän kysyi heiltä yhden kysymyksen: millainen on se yhtiö, jossa me haluamme olla töissä?
Vastaus: sellainen, josta me voimme tuntea ylpeyttä ja että se ylpeys näkyisi myös asiakkaille.
Merkillepantavaa on, että Vauramo ei puhu ”prosessien virtaviivaistamisesta”, ”rönsyjen karsimisesta” eikä ”nurkkien siivoamisesta” käänteen tekemisessä. Sen sijaan hän puhuu ihmisistä, kultturista ja arvoista. Ja siitä, miten vaikeaa näiden asioiden johtaminen on.
”On paljon helpompaa tehdä jotain näkyvää: ostaa uusia koneita tai rakentaa uusi terminaali. Jos pitää mennä ihmisten korvien väliin ja saada asenteet tai toimintamallit muuttumaan, siinä joutuu laittamaan itsensä likoon monella tapaa”, hän sanoi.
Se on harvinaista puhetta keski-ikäiseltä diplomi-insinööriltä.
Kulttuuri näkyy viivan alla
Vauramon aikana Finnairin tulos nelinkertaistui ja yhtiö teki voittoa 14 kvartaalia putkeen. Osakekurssi vahvistui noin 150 prosenttia.
”On päivänselvää, että kulttuuriin panostaminen näkyy viivan alla”, sanoo hallitusammattilainen Sanna Suvanto-Harsaae. Hän istuu SAS:n, Pauligin, BoConseptin, Altian ja kahdeksan muun yhtiön hallituksissa ja tietää mistä puhuu. Useimmissa yrityksissä käy nimittäin niin, että kulttuurista aletaan keskustella viimeistään siinä vaiheessa, kun tulee ongelmia.
”Kun strategia ei toteudu, huomataan että vika on kulttuurissa – ja viimeistään siinä vaiheessa työkulttuurin merkitys tajutaan.”
Kun strategia ei toteudu, huomataan että vika on kulttuurissa – ja viimeistään siinä vaiheessa työkulttuurin merkitys tajutaan.
”Kaiken yrityksen tekemisen pitäisi näkyä tuloslaskelmassa, myös HR-työn”, Suvanto-Harsaae muistuttaa. Niin ei vain ole totuttu ajattelemaan.
Hän haluaakin kumota sitkeässä elävän myytin siitä, ettei kulttuuria voi mitata: ”Kyllä voi. Suositteluaste, henkilöstön tyytyväisyys ja halu innovatiiviseen ajatteluun ovat asioita, jotka laskevat heti, kun kulttuuri on pielessä.”
Niin – näin ei vain ole totuttu ajattelemaan – varsinkaan Suomessa. Olisiko jo korkea aika?
