Pidä pahimmankin kriisin keskellä arvoistasi kiinni

Muutostilanteen happinaamarivaiheen jälkeen kolme vaihetta kietoutuvat toisiinsa: niitä kuvaavat kompassi, kartta ja kengät.

Every company we studied is clear on what it stands for, and takes the process of value shaping seriously. In fact, we wonder whether it is possible to be an excellent company without clarity on values and without having the right sorts of values.
Tom Peters & Robert Waterman: In Search of Excellence

Koronan aiheuttama vapaa pudotus on äkillinen, globaali muutostilanne, jonka kestoa on erityisen hankala arvioida. Kriisi voi yritykselle tulla pienemmästäkin myllerryksestä, mutta koronasta voitaneen todeta, että sen myötä koemme monella tavalla todellisen superkriisin.

On silti hyvä huomata, että tällainen superkriisi, äärimmäinen muutostilanne, ei kohtele kaikkia samalla tavalla. Siinä missä ravintolat joutuvat sulkemaan ovensa ja lomauttamaan, ruuan verkkokauppa taas yrittää selviytyä yhtäkkiä verkkokauppaan rynnivistä uusista asiakkaista ja palkkaa lisää ihmisiä. Kummassakin tapauksessa liki ainutkertainen ulkopuolelta tuleva muutos koettelee toimintakykyä, organisaation kulttuuria ja viestintää. Miten huolehtia näistä kaikista yhtä aikaa?

Ei mitenkään.

Muutostilanteessa meidän on kyettävä porrastamaan tekemistämme ja hyväksyttävä toimenpiteiden kerrostuneisuus. Kaikkea ei ole mahdollista tehdä heti, vaikka tuntuu, että pitäisi.

Ensin tarvitaan happinaamaria. Näkökulma hetkeksi kapenee, kun fokusoidutaan pitämään välttämättömät toiminnot pystyssä, jotta selviydyttäisiin hengissä. Kun tuli roihuaa, keskitytään sammuttamaan. Heti alkushokin jälkeen pitää yrityksissä ryhtyä kuitenkin rakentamaan myös tulevaisuutta, koska liian kapea kriisiajattelu näivettää huomisen ja vielä ylihuomisenkin. On palattava kehitystyön ytimeen, jottei liian pitkään jatkunut elvytys johda potilaan nälkäkuolemaan. Eli myös sillä on väliä, miten asioita tehdään kriisitilanteessa.

Muutoksesta seuraa 3 vaihetta

Kun myrskyää, on aika pitää niin hatusta kuin arvoistakin kiinni.

Muutostilanteen happinaamarivaiheen jälkeen näemme kolme vaihetta, jotka kietoutuvat toisiinsa: kompassi, kartta ja kengät.

Alkushokin jälkeen kannattaa siis palata ytimeen. Miksi me olemme olemassa?

1. Kompassi: Arvojen käyttötesti

Simon Sinek esitteli kirjassaan Start with Why viitekehyksen, jonka avulla voi rakentaa organisaatioita, johtaa liikkeitä ja inspiroida ihmisiä. Sinekin ajatuksen mukaan me emme osta yritykseltä vain sitä mitä se tekee vaan yhtä lailla sitä miksi ja miten se asioita tekee. Siksi arvojen tulee olla koko ajan ytimessä. Miksi me olemme olemassa? Ajatus on simppeli teoriassa mutta vaikeampi käytännössä. Me siirrymme shokkitilan jälkeen helposti niin nopeasti toimintaan, ettemme ehdi palata kysymykseen ”miksi?”. Muutostilanteen äkillisyys tai totaalisuus ei saa kuitenkaan syödä arvoja. Miksi me olemme olemassa, mitä arvoja elämme todeksi, millaiseen ihmiskäsitykseen johtaminen meillä pohjaa? Suunnan uudelleen ottamisessa arvot ovat erityisen hyvä johtotähti, silloinkin, kun joudutaan tekemään ikäviä päätöksiä ja toimenpiteitä.

Organisaation kulttuuri testataan juuri nyt. Hankalissa tilanteissa punnitaan olemassaolon tarkoitus ja arvot. Silloin perustukset pysyvät vahvana tulevaisuutta varten.

Yritykset ovat pyrkineet arvoillaan kertomaan minkälainen ajatusmaailma ohjaa niiden toimintaa. Nyt on käynnissä arvojen käyttötesti.

2. Kartta: Muutoskyky koetuksella

On aika palata strategian ääreen. Mikä maailman myllerryksessä on muuttanut omaa karttaamme tulevaisuuteen? Mikä asiakkaiden tarpeissa on muuttunut? Ketkä kilpailijoistamme ovat heittäneet pyyhkeen kehään ja miksi? Entä ketkä ovat entistä vahvempia ja miksi? Mikä toimintaympäristössä on muuttunut niin, että se vaatii meitä joko lyhyellä tai pitkällä tähtäimellä muuttamaan omaa toimintaamme? Tässä vaiheessa erilaiset simppelit ja nopeat skenaariotyökalut ovat hyvä apu oman kartan reivaamiseen.

Tässä vaiheessa yritys, joka on luonut kulttuurin, jossa informaation kulku on virkeää, hyötyy merkittävästi muutosvoimasta, jonka se on sisäänsä rakentanut. Se pääsee nopeammin vauhtiin, löytää oikopolkuja tai reittejä, joita kukaan muu ei ole löytänyt. Se tulee vahvempana ulos muutostilanteesta.

Muutosvoima lähtee kollektiivisesta luottamuksesta, arvostuksesta ja uteliaisuudesta. Niiden rakentaminen hyvinä aikoina on tärkeää, jotta myös hankalana aikana muutosvoima on yrityksen käyttövoimaa.

3. Kengät: Kukaan ei ole kärsinyt liiasta kommunikaatiosta

Suomalaisten yritysten johto säilyttää äärimmäisissä kriisitilanteissakin toimintakykynsä ja kykenee tekemään vaikeitakin päätöksiä. Johto pystyy nopeasti sopeuttamaan toimintaa, pyrkii oikeudenmukaisiin päätöksiin ja säilyttää malttinsa ja kykynsä toimia panikoitumatta.

Kommunikaatio on heikoin lenkki.

Kaikissa tilanteissa ja organisaatioiden ja ihmissuhteiden arjessa kommunikaatio on se ehtymätön voimanlähde, joka pitää hommaa käynnissä. Äärimmäisessä muutostilanteessa on otettava kaikki mahdolliset varageneraattoritkin käyttöön. Muutostilanne paljastaa kommunikaation heikkoudet ja toisaalta vahvuudet. Väitämme, että kukaan ei ole kärsinyt tuhottomasti liiasta johdon kommunikaatiosta. Muutostilanteessa tuo vaara on vielä pienempi. Mitä enemmän informaatiota, sitä vähemmän disinformaatiota.

Tässäkin on kaksi tasoa: johtajan kyky kommunikoida ja koko organisaation systeeminen kommunikaatiotapa ja -kyky. Kuinka tieto liikkuu koko organisaation läpi, ei vain ylhäältä alas vaan joka suuntaan.

Kirjailija Yuval Noah Harari kuvaa osuvasti ihmisen menestymistä kirjassaan Sapiens. Me ihmiset olemme pärjänneet ja kukoistaneet lajina siksi, että meillä on kyky kommunikoida, kertoa tarinoita ja rakentaa edellisen tarinan ja informaation päälle koko ajan uutta. Tämä sama oppi pätee organisaatioihin. Ne menestyvät, jotka osaavat kertoa omaa tarinaansa sisäisesti ja ulkoisesti ja rakentaa yhteisen informaation päälle koko ajan uutta.

Kommunikaatio maailman tehokkain muutosvoima, jonka avulla kompassin suunta pidetään ja kartan polut kuljetaan.