Oliko työkaveri hankala tyyppi jo syntyessään vai teimmekö yhdessä hänestä sellaisen?

Kun tiimi oppii työskentelemään yhdessä toisin kuin ennen, hankalastakin työtoverista saattaa kuoriutua se “ihan hyvä tyyppi”.

Muutama vuosi sitten mediassa esiteltiin kerta toisensa jälkeen energiaa pursuavia johtajia, jotka heräsivät puoli viideltä puolimaratonille ja nukkuessaan näkivät unta strategiasta. Nyt trendikkäämmäksi johtajamalliksi on alkanut nousta koutsaava ja kohtuutta korostava pomo, joka mahdollistaa itseohjautuvuuden ja ymmärtää joutilaisuuden merkityksen uuden oppimiselle ja luovuudelle. Tällainen polarisoiva tyypittely on kuitenkin typerää. Sen sijaan, että usein nähdään vain joko–tai, olisi oleellisempaa huomata sekä–että.

Sekä–että pätee johtajien lisäksi koko työyhteisöön. Me kaikki olemme paljon enemmän kuin vain introverttejä tai ekstroverttejä, visionäärejä tai nippelitietojen nikkaroijia tai asia- tai tunneihmisiä. 

Tyypittelyissä on vaaransa

Työelämää kehittäessämme keskitymme usein kehittämään vain yksilöä, vaikka myös yhteisöllä on iso merkitys. Yhteisössä yksilö kukoistaa tai kuihtuu, yhdessä muiden kanssa. Siksi on tärkeää kehittää myös sitä, mitä meidän ihmisten välillä tapahtuu ja rakentuu. Miten me työskentelemme, opimme ja menestymme – tai mokaamme ja pääsemme siitä yli – yhdessä? Millaista työyhteisöä rakennamme ja ylläpidämme käyttäytymisellämme, tietoisesti tai tiedostamatta? Ehkäpä se tiimin pikkutarkka yksityiskohtien hinkkaaja ei olekaan ”vain luonteeltaan sellainen”, vaan hioo siksi, että vastuu viimeistelystä on tiimissä aina totuttu siirtämään hänelle. ”Hankala tyyppi” ei ehkä olekaan oikeasti hanurista, vaan teidän keskinäinen vuorovaikutuksenne on.

Puheissamme on ristiriita. Samaan aikaan kun väitämme työyhteisöjämme oppiviksi ja muutoskyvykkäiksi, teemme tarkkarajaisia päätelmiä ihmisistä ja unohdamme oppimiset kokonaan. Tyypittely ja yksinkertaistaminen vetää meitä hanakasti puoleensa. Näinä kompleksisuuden ja jatkuvan muutoksen aikoina helpottaisi saada selkeät lokerot edes joihinkin asioihin. Ruotsalaisen konsultti-kirjailijan Thomas Eriksonin kirjat (mm. Idiootit ympärilläni ja Psykopaatit ympärilläni) ovat ehkä juuri siksi saaneet niin hurjasti suosiota ja huomiota. Toki niitä on myös kritisoitu paljon. Viime vuonna Ruotsin skeptikkojen yhdistys Vetenskap och Folkbildning antoi Eriksonille Vuoden harjaanjohtaja -palkinnon. Self-helpin kritiikki kiteytyykin usein luotettavan tieteellisen pohjan puuttumiseen: ikään kuin kuka tahansa meistä pystyisi pikatestillä arvioimaan, onko naapurisermin takana konettaan näpyttelevä ”puheliaan ja hurmaavan luonteen omaava” mutta toisaalta ”tunne-elämältään lattea” kollega kenties psykopaatti vai ei. 

Toisaalta esimerkiksi Erikson on muistuttanut, että malleilla ei ole tarkoituskaan selittää ihmisten kaikkea käyttäytymistä ja että kyseessä on vain pintaraapaisu ihmisten toimintaan. Oleellista on toki kysyä, kuinka hyvin kiireinen, nopeaa tietoa hakeva lukija pystyy arvioimaan, mikä on luotettavaa, tutkittua tietoa ja mikä pseudotieteellistä viihdettä. 

Entäs jos muutettaisiin koko tiimiä?

Tyypittely ei ole huono asia, jos se auttaa meitä ymmärtämään itseämme ja toisiamme paremmin. Jos tunnistan itseni tiimin johtajana konflikteja viimeiseen asti vältteleväksi diplomaatiksi, silloinhan voin saada erilaisista luokittelumalleista tukea oman toimintani reflektoimiseen ja kehittämiseen. Vipuun mennään, jos havainto otetaan yleispäteväksi selittäväksi tekijäksi.

Laiskuutta ja näköalattomuutta on tyypittelyn vangiksi jääminen tai jättäminen: ”Ei me sininen ja keltainen nyt vaan tulla juttuun, meitä ei kyllä kannata laittaa samaan tiimiin” tai ”mun pomo nyt vaan on niin eri ihmistyyppiä, että ei sen kanssa voi tällaisista asioista puhua”. Haitallista työyhteisölle on, jos tiukka luokittelu on työtehtävien jaon tai rekrytoinnin kulmakivi.

Staattisen leiman ottamisen tai antamisen sijaan on oleellisempaa kysyä: mitä sitten? Jos koen usein vain hautaavani heräilevät konfliktit piiloon, miten oppisin ja oppisimme tiimissämme paremmiksi hankalien asioiden käsittelijöiksi yhdessä? Miten pystyisimme kohtaamaan erimielisyydet rakentavasti? Miten oppisimme paremmiksi kuuntelijoiksi? Kehittäminen ei tapahdu itsestään asioita pohdiskelemalla, vaan siihen on konkreettisesti ryhdyttävä: tavoite, toimenpiteet ja mittarit toimivat myös työyhteisön kehittämisessä.

Perinteisesti osaaminen on nähty vahvasti osana yksilöä, mutta osaaminen voi olla myös yhteistä. Tieteentekijät puhuvat vuorovaikutusosaamisesta, joka voi muodostua tiimissä yhteiseksi: Yhteistä osaamista on vaikkapa se, että tiimi osaa tasapainottaa työskentelyssään sopivasti asiaa ja sopivasti asian viertä. Se auttaa tiimiä pääsemään paremmin tavoitteisiinsa. Yhteinen osaaminen ei vie pois yksilön oppimisen merkitystä vaan täydentää sitä (Horila 2018).  Innostavaa ja lohdullista on se, että kun yhdessä olemme oppineet toimimaan tietyllä tavalla, pystymme myös oppimaan toimimaan jotenkin toisin. Hankalasta työkaveristakin saattaa muotoutua siinä matkan varrella ihan hyvä tyyppi.