Muutos tarvitsee joukkueen, ei yksilösuorituksia

Muutos ei ole yksilösuoritus. Paradoksi on, että juuri nyt, kun muutoskyvykkyys vaatii saumattominta yhteispeliä, kasvaa myös yksinäisyys työelämässä vauhdilla. Johtajan onkin  johdettava tavalla, joka kokoaa ja luo yhteyttä, kirjoittaa Jenny Antonen.

Strategiakaudet lyhenevät ja kvartaalit tuntuvat sprinteiltä. Toimintaympäristö muuttuu ja haastaa jos ei viikko-, niin kuukausitasolla. Ennen oli kunnollista, nyt kaikki on muutoksessa.

Vaikka muutosten määrä ja vauhti kliseisesti kiihtyy kiihtymistään, edelleen jokainen yrityksessä tehtävä muutos edellyttää sen ihmisten muuttumista. Totta on myös edelleen se, että ihmiset tekevät muutoksen todeksi yhdessä, ei yksin.

Ja samaan aikaan yksinäisyys lisääntyy. Harvard Business Review muistutti loppuvuodesta, että joka viides työntekijä ympäri maailman tuntee olevansa töissä yksin. Gallupin ja Ringoverin tuore data näyttävät vielä synkempiä lukuja etätyön puolella: neljännes täysin etänä työskentelevistä kokee päivittäistä yksinäisyyttä – lähes kaksinkertainen määrä toimistokollegoihin verrattuna.

Suomessakaan yksinäisyys ei ole marginaali-ilmiö. Compass Groupin Kohtaamisten voima ‑tutkimuksen mukaan 22 % suomalaisista työntekijöistä kokee yksinäisyyttä työpaikallaan. Nuorista työntekijöistä jopa 34 % kertoo kokevansa eristäytyneisyyttä, ja heistä yli 40 % tulisi useammin työpaikalle, jos siellä olisi enemmän mahdollisuuksia kohdata kollegoita.

Eikä yksinäisyyden hinta ole vain inhimillinen: McKinsey on arvioinut, että työntekijöiden sitoutumattomuus maksaa suuryrityksille jopa neljä prosenttia palkkabudjetista. Yksinäisyyden tiedetään lisäävän etääntymistä työyhteisöstä – ja se on siten hiljaisen irtisanoutumisen riskitekijä. Lisäksi yksinäisyyttä kokevilla on tutkimusten mukaan kaksinkertainen määrä sairauspoissaoloja verrattuna muihin.

Teknologia huumaa, minä-ajattelu ylikuumenee

Usein syyttävä sormi osoittaa teknologiaa – eikä aivan syyttä. Teams/Zoom/Google Meet-väsymys, tekoälychatit ja tauoton notifikaatiovirta täyttävät päivämme. Kun työpäivä kuluu juosten videopalavereista viestikanaviin ja tekoälyavustajiin, ja nokakkain vietetyt hetket jäävän vähäisiksi, tunne erillisyydestä voi kasvaa, vaikka olisit koko ajan yhteydessä työkavereihin.

Digivälineet ovat kuitenkin vain osa tarinaa. Tarinaan liittyy myös kasvanut minä-ajattelu työpaikoilla.

Ja ennen kuin jatkan, sanon tämän: olen todellakin sitä mieltä, että meillä jokaisella on oikeus, vastuu ja velvollisuus tietää, millaista työelämää haluamme, millaiset ovat just mulle sopivat työn tekemisen tavat ja rytmit, ja miten juuri minä opin, miten minä haluan tulla johdetuksi. Mikä tekee minulle työstä merkityksellisen.

Mutta. Korona-aika (ja ehkä kasvanut työn merkityksellisyys -puhe?) teki meistä monesta aiempaa vahvemmin minä-keskeisiä työpaikoilla. Ja jos minä-ajattelu korvaa työpaikalla kokonaan me-ajattelun, tai vie siltä suurimman osan hapesta, ollaan helposti mahdottoman edessä.

Minä-ajattelusta on tullut myös (itseohjautuvuus-ismin myötä?) ehkä vähän kulttuurinen oletus: varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa taidamme helposti olettaa, että jokaisen homma on optimoida ensisijaisesti omaa tehokkuuttaan, rakentaa omaa urakaartaan ja vaalia omaa työrytmiään.

Ja kuitenkin työpaikalla ollaan ensisijaisesti osa porukkaa, jolla on yhteinen tavoite. Yhteisen tavoitteen saavuttaminen menee aika mahdottomaksi, jos jokainen tekee matkaa vain omat preferenssit mielessään.

(Huonosti johdettu) etätyö kasvattaa etäisyyttä

Myös etätyö on vahvistanut yksinäisyyden riskiä työpaikoilla. Vähenneet kasvokkaiset kohtaamiset johtavat helposti siihen, että työntekijät kokevat etääntyvänsä työyhteisöstä, vaikka digitaaliset välineet pitävät meidät jatkuvasti tavoitettavissa. TTL:n tuore raportti korostaa, että etätyössä aloitteellisuus vuorovaikutuksessa hiipuu, ja työtoverisuhteiden rakentaminen sekä ylläpitäminen jäävät helposti vähälle. Tämä näkyy siinä, että työntekijät kokevat vähemmän tukea ja yhteisöllisyyttä, mikä heikentää työhyvinvointia ja tiimityön toimivuutta.

Esihenkilöiden tulee varmistaa, että tiimin jäsenet kokevat kuuluvansa joukkoon

Tässä johtajilla on iso vastuu: he eivät voi jättää yhteisöllisyyden rakentamista sattuman varaan. Esihenkilöiden tulee aktiivisesti tukea työntekijöitä, kannustaa aitoon vuorovaikutukseen ja varmistaa, että tiimin jäsenet kokevat kuuluvansa joukkoon. Johtamisen on oltava yhtä aikaa sekä yksilöllistä että yhteisöllisyyttä vahvistavaa, jotta joukkue pysyy kasassa ja jokainen kokee saavansa tarvitsemansa tuen.

Yksilöllinen johtaminen ei saa hajottaa joukkuetta

Tämä on kuitenkin helpommin sanottu kuin tehty. Yksilöllisyyden korostaminen – vaikka hyvästä syystä – tuo mukanaan uuden jännitteen, jonkä äärellä moni esihenkilö pyörii nyt käytännössä.

Kun esihenkilö rakentaa jokaiselle oman menun – sinulle täysi autonomia, sinulle tiukka struktuuri – riskinä on, että ihmiset alkavat kokea, että osa saa enemmän huomiota ja tukea kuin toiset. Toinen on laajemman tiedon äärellä kuin se toinen, joka ei kaipaa säännöllisiä esihenkilöhetkiä. Tämä epätasaisuus synnyttää helposti kokemuksen ulkopuolisuudesta, epävarmuutta omasta asemasta ja tunnepohjaista kuormitusta. Näin yksilöllisyys, joka on tarkoitettu voimavaraksi, voikin kääntyä yksinäisyyttä ruokkivaksi voimaksi.

Ratkaisu: riittävän kirkkaat kulttuuri ja strategia – ne toimivat raamina kaikelle räätälöinnille.

Ratkaisu alkaa siitä, että kulttuuri ja strategia ovat riittävän kirkkaat, jotta ne toimivat raamina kaikelle räätälöinnille. Kun jokaisella on selkeä käsitys mikä on se pelikenttä, jossa juuri meidän organisaatio haluaa voittaa, millä arvoilla ja millä pelikirjalla, johtaja voi huoletta räätälöidä johtamistekojaan yksilön mukaan ilman, että joukkue repeää.

Kun kulttuuri on näkyvä ja sanoitettu, se auttaa työntekijöitä ymmärtämään, mitä heiltä odotetaan ja miksi – ja miten tähän voin sovittaa omat toiveeni ja tapani, jotta yhteinen hyvä ja onnistuminen.  Selkeä suunta puolestaan varmistaa, että vaikka johtaminen olisi yksilöllistä, kaikki kulkevat kohti samaa tavoitetta.

Yritys ei voi voittaa, jos se pelaa yksin

Kuten aiemmassa blogissani väitin: yritys ei voi menestyä, jos siellä ei kohdata. Nyt väitän toisenkin asian: yritys ei voi rakentaa tulevaisuutta, jos sen ihmiset kokevat rakentavansa sitä yksin.

Yksinäisyys ei ole vain tunne, vaan kallis riski. Yksinäisyys työssä nostaa sairauspoissaoloja, laskee sitoutumista ja maksaa oikeita suuria seteleitä. Kun taas yhteen pelaava, toisensa tunteva henkilöstö on muutoksen voimavara: tieto kulkee, luottamus rakentuu ja strategia ei jää paperiksi vaan on hyvinvoivan porukan arjessa näkyvää tekemistä.

Johtajan tehtävä ei ole yksin ratkaista yksinäisyyttä, mutta hänen vastuullaan on havaita, milloin kulttuuri alkaa tuottaa enemmän etäisyyttä kuin yhteyttä. On osattava katsoa pintaa syvemmälle: tunnistaa yksinäisyyden merkit, olla tiimin ja jokaisen yksilön pulssilla ja nähdä, milloin yhteys alkaa murtua.

Kun suunta on selkeä ja kulttuuri näkyvä osa arkea, johtaja voi rakentaa yksilöllisesti – ilman että joukkue hajoaa. Hyvä johtaminen ei erottele vaan kokoaa: jokainen saa olla oma itsensä ja tulla johdetuksi omalla tavallaan, kulttuurin raameissa. Samalla jokaisen on koettava kuuluvansa joukkueeseen, jossa hän on tärkeä, tulee nähdyksi ja arvostetuksi.

Ja se, ettei kukaan jää yksin, on johtajan ja esihenkilön tehtävä.