Muutoksella on maineongelma, koska 94 % muutoksista onnistuu!

Seuraavan kerran kun väität, että muutokset yleensä epäonnistuvat, tarkista lähteesi.

70 prosenttia muutoksista epäonnistuu. Tämä hokema esiintyy konsulttien kalvoissa, johtoryhmän puheenvuoroissa ja bisneslehtien artikkeleissa. Usein niissä viitataan epämääräisesti McKinseyn tutkimukseen vuodelta 2008 tai artikkeliin vuodelta 2013 tai muutosjohtamisen asiantuntijan John Kotterin teksteihin vuodelta 1996. Moni ei viittaa enää mihinkään. Eihän tätä ”tosiasiaa” tarvitse enää perustella. Vichyssä on kuplia, vodkassa alkoholia ja 70 prosenttia muutoksista epäonnistuu.

The Oxford Review’n päätoimittaja David Wilkinson kiinnostui pari vuotta sitten tästä massiivisesta organisaatioiden epäonnistumisesta ja tutki asiaa. Wilkinson selittää salapoliisitutkimuksensa tulokset vähän hidastempoisessa mutta valaisevassa videossa, jossa samalla mainostaa toki aviisiaan luotettavampana lähteenä kuin vaikkapa Harvard Business Review (sinänsä mainoksena tehokas, tilasin heti).

Kotter on tunnetuimpia muutosjohtamiseen erikoistuneita guruja, joten ei ole syytä epäillä lukuja, eihän?

Eniten siteerattu lähde on Wilkinsonin mukaan John Kotterin artikkeli Leading Change, joka perustuu samannimiseen kirjaan. Kotter on tunnetuimpia muutosjohtamiseen erikoistuneita guruja, joten ei ole syytä epäillä lukuja, eihän? Varsinaisesti Kotter kertoo tarkastelleensa (ei tutkineensa) noin sataa yritystä ja toteaa sen perusteella, että ”A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter failures. Most fall somewhere in between.”

Varsinaisesti vielä ei puhuta massiivisista epäonnistumisista.

Toinen siteerattu lähde on luotetun konsulttitalon McKinseyn vuonna 2008 tekemä selvitys. KcKinsey kysyi muutoksesta johtajilta ja toteaa sen perusteella, että 1/3 muutosprojekteista onnistuu. Kun vähän pyöristää, päästään siis 70 prosentin epäonnistumiseen. Kun selvitykseen tutustuu tarkemmin (jonka Wilkinson teki puolestamme), voidaan todeta, että itse asiassa vain alle kuusi prosenttia muutoksista on epäonnistunut.

Vuonna 2011 liikemies Mark Hughesin artikkelin (Journal of Change Management) mukaan suositusta narratiivista huolimatta ei ole olemassa luotettavaa perustetta sille hokemalle, että 70 prosenttia muutoksista epäonnistuu.

Wilkinson päättyy tutkimisensa kautta siihen, että oikeampi narratiivi on, että noin kuusi prosenttia muutoksista epäonnistuu.

Kolme syytä muuttaa ajatteluasi

No mitä sitten? Mitä väliä sillä on, että luku on tempaistu hihasta, liioiteltu ja dramatisoitu? Eikö se ole vain hyvä, että varoitetaan siitä, että muutos on vaikeaa?

Ei ole. Ja siihen on kolme syytä.

1) 10 sekunnin raja

Pitkään uskottiin, että ihminen ei pysty juoksemaan 100 metriä alle 10 sekuntiin. Kukaan ei myöskään pystynyt. Kun sitten ensimmäinen kaiken todennäköisyyden vastaisesti pystyikin alittamaan kymmenen sekunnin rajan, yhtäkkiä moni pystyi.

Hokemalla muutoksen raskautta, vaikeutta, hankaluutta ja epätodennäköistä onnistumista, vaikutamme ihmisiin organisaatiossa niin, että epäonnistuminen tapahtuu.

Niin kauan kuin pidämme jotain mahdottomana, se on sitä. Hokemalla muutoksen raskautta, vaikeutta, hankaluutta ja epätodennäköistä onnistumista, vaikutamme ihmisiin organisaatiossa niin, että epäonnistuminen tapahtuu. Kannattaako edes yrittää?

2) Kenen näkökulmasta onnistumista mitataan – ja milloin?

Kotter tarkasteli yrityksiä konsultin ja ulkopuolisen näkökulmasta, ei edes aina sisältä vaan ulkoisten merkkien perusteella.

Kun kysytään muutoksen onnistumisesta, näkökulma on oleellinen. On selvitettävä, kenen näkökulmasta jokin on onnistunut tai epäonnistunut – ja milloin.

Usein esimerkiksi organisaatiomuutokset ovat kipeitä asioita, joissa lyhyellä tähtäimellä narinan määrä ja epäonnistumisen tunne on korkea. Pitemmällä tähtäimellä muutoksen myönteiset puolet korostuvat. Muutos on aina vanhan asian konfliktointia, eikä se aina ole miellyttävää, vaikka toisikin lopulta paremman lopputuloksen.

3) Mikä oikeastaan on epäonnistumista?

Kotterin varsinaisessa tekstissä ja McKinseyn selvityksessä puhutaan onnistumisesta, epäonnistumisesta ja jostain siltä väliltä. McKinsey kysyi asiaa neljässä kategoriassa: Extremely succesful, very succesful, somewhat successful ja not at all successful. Lisäksi tähän voi vastata “I don’t know”. Tämän selvityksen perusteella siis vastauksia ”not at all succesful” oli alle 6 prosenttia. Onko ”somewhat succesful” onnistuminen vai epäonnistuminen?

Erinomaisessa kirjassaan Measure What Matters, sijoittaja John Doerr esittelee OKR:n eli mittaamisen mallinsa, joka perustuu kirkkaisiin tavoitteisiin ja avainmittareihin. Hän esittelee kirjassa myös Googlen tavan mitata muutosprojekteja nollasta ykköseen. Huomioitavaa tässä on se, että 0,7 lasketaan onnistumiseksi.

Nopean muutoksen maailmassa, jossa yritysten on kokeiltava tiensä menestykseen, on epärealistista mitata onnistumista niin, että se on joko 1 tai 0, onnistunut tai epäonnistunut. Suurin osa muutosprosesseista kulkee sillä välillä.

Muutoksella on maineongelma. Joko sitä hypetetään kaiken pelastavana asiana, joka pitää käynnistää tai sitten siitä maalataan pirua seinälle, se epäonnistuu kuitenkin. Tosiasia on se, että muutos ei ole keksitty asia.

Muutos on. Halusi tai ei. Teki organisaatio sitten mitä tahansa tai ei mitään.

Eroon haitallisista uskomuksista

Rytmihäiriön maailmassa maailman muutos on helposti monta kertaa kovempaa kuin organisaatioiden paraskaan vauhti. Sitä ilmentää kokonaisten toimialojen disruptointi, Fortune 500 listalla yritysten lyhenevä elinkaari ja kommunikaatiovallankumous, jossa kuluttaja käyttää voimakasta ja läpinäkyvää valtaa. Tervetuloa rytmihäiriön maailmaan!

Organisaation kannalta haitallisin uskomus on se, että vain harva muutos onnistuu.

Organisaation kannalta haitallisin uskomus on se, että vain harva muutos onnistuu. Sellainen ajattelu kyynistää, lannistaa ja johtaa epäonnistumiseen. Tai siihen, että organisaatio ei uskalla tai jaksa haastaa itse itseään. Muutoksen maailmassa pysähtyminen johtaa kuolemaan.

Mitä jos laittaisitkin seuraavaan presentaatioosi, että McKinseyn raportin mukaan 94 prosenttia muutosprojekteista onnistuu? Tai kuten Maija Poppanen toteaa uudessa Mary Poppins Returns elokuvassa: ”Everything is possible. Even the impossible.”

Kyllä: tapamme kommunikoida vaikuttaa siihen, mitä tapahtuu.