Mitä yritykset voivat oppia anarkismista?

Me hymistelemme sitä, kuinka organisaatioiden pitäisi olla enemmän itseohjautuvia, kuinka vanha käskyttämiseen perustuva johtamismalli joutaa roskiin ja kuinka ihmiset yhteisönä osaavat ratkoa ongelmia itse ilman pomon väliintuloa.

Me puhumme autonomiasta ja uudesta, palvelevasta johtamisesta. Sellaisesta, jossa johtaja ei niinkään johda vaan auttaa ihmisiä, jotta nämä pääsevät parhaimpaansa. Me puhumme ketterästä yrityksestä ja yrityskulttuurista, jota kautta rakennetaan muutosälykkäitä organisaatioita.

Kun me aikaisemmin pidimme organisaatioita jonkinlaisina legorakennelmina, johon lisättiin ja josta poistettiin palikoita, pidetään nykyään organisaatioita ennemminkin organismeina, muuttuvina ja elävinä kokonaisuuksina, joita pitäisi rakentaa antifragiileiksi eikä rakenteiltaan pysyviksi. Kun Nicholas Nassim Taleb kirjoittaa aiheesta kokonaisen kirjan, me huokailemme ihastuksesta.

Kun pitäisi muuttaa käytännössä organisaatiota toiseksi, me painumme takaisin siiloihimme.

Kun pitäisi muuttaa käytännössä organisaatiota toiseksi, me painumme takaisin siiloihimme. Me puhumme menestyvistä yrityksistä, rakennamme ja elämme keskinkertaisuutta. Olisiko aika haastaa kunnolla ajatuksiamme? Voiko yritys oppia jotain vaikkapa anarkismista? Pitäisikö sen?

”Mikä tahansa yritys, joka on suunniteltu onnistumaan 1900-luvulla on tuomittu epäonnistumaan 2000-luvulla”, on enkelisijoittaja David S. Rose todennut.

Oikeastaan voisi sanoa, että mikä tahansa yritys, joka yrittää luoda pysyvän rakenteen, on tuomittu epäonnistumaan tässä nopeasti muuttuvassa maailmassa. Organisaation tuleekin tavoitella suurempaa muutosälykkyyttä. Kasvu syntyy uudelleen ajattelusta ja kyvystä muuttua rytmihäiriön nopeassa ja monimutkaisessa maailmassa.

Mitä sitten yritysjohtaja ja organisaatio voisivat oppia anarkismista?

1) YLÄTASON OHJAUS ESTÄÄ MUUTOSTA

Ihmiset ja tiimit osaavat toimia järkevästi ilman ylätason ohjausta. Palvele, älä käske.  

Siinä missä teoria X ja Y mullistivat ajattelumme ihmisestä, olemme nyt jo siirtyneet valovuosien päähän ihmisen ymmärtämisessä. Valitettavasti organisaatiot eivät ole muuttuneet yhtä nopeasti. Nykytiedon mukaan ihminen voi joskus olla X ja joskus Y, mutta ennen kaikkea ihminen on muuttuva, kehittyvä ja alati kasvava.

Carol Dweck puhuu kasvuasenteesta, niin yritys- kuin yksilötasollakin. Ennen kaikkea meitä motivoi se, että organisaatiolla on jotakin merkitystä, että omalla työllä on merkitystä. Me osaamme toimia yhteisönä jos meillä on sama suunta. Kaikki viisaus ei asu pomon päässä, päinvastoin. Avoin informaatio ja radikaali rehellisyys muodostavat pohjan älykkäälle ja ketterälle yritykselle. Ylätason ohjaus, käskyt ja ohjeet usein uhriuttavat ihmiset turhaan. Eikö organisaatiolle olisi eduksi, että ihmiset saavat toimia?

2) PYSYVÄT JOHTOASEMAT ESTÄVÄT MUUTOSTA

Johtajan tulee ansaita ihmisten kunnioitus, ei toisinpäin. Johtoasemien tulisi olla tilapäisiä.

Moni johtaja ajattelee, että koska on aseistettu tittelillä, tulee ihmisten kunnioittaa tätä. Johtajan pitää kuitenkin ansaita kunnioitus, ei päinvastoin. Meillä on tapana syyttää muutosvastarinnasta organisaatiota, ei johtoa. Itse asiassa johto ja vieläpä sen staattinen pysyvyys ovat isoja esteitä muutokselle.

Suomalaisen yrityksen johtoryhmä on kerho, johon päästyään fokus alkaakin helposti olla ennemmin oman aseman ylläpitämisessä kuin muutoksen edistämisessä. Organisaation mataloittaminen, päätösvallasta luopuminen ja ihmisten vallan lisääminen luovat epävarmuutta omasta statuksesta. Siksi todellisten isojen muutosten sijaan tehdään kosmeettisia viilauksia.

Johtoryhmästä voi tulla myös vankila. Kasvoja menettämättä on vaikea liikkua hierarkiassa ”alaspäin”. Jos haluaa muihin hommiin, on pakko vaihtaa organisaatiota. Pysyvä johtoasema perustuu vanhanaikaiseen ajatteluun statuksesta ja hierarkisesta valta-asetelmasta. Tasa-arvoisempi organisaatio, jossa johtaminen on organisaation palvelua, on menestyksekkäämpi resepti.

3) HIERARKIAT ESTÄVÄT MUUTOSTA

Hierarkia johtaa usein mielistelyyn ja hymistelyyn.

Organisaatiot kasvavat konflikteista. Konfliktointi on ainoa tapa luoda uutta. Vanha pitää kyseenalaistaa, jotta uutta voi syntyä. Konfliktointikulttuuri mahdollistaa vahvemman sitoutumisen. Jos asioista voi puhua suoraan ja niitä voi parantaa omilla ajatuksillaan, hierarkisesta asemasta riippumatta, syntyy halu sitoutua yrityksen tavoitteisiin.

Konfliktointiin kannustava kulttuuri luo organisaatiosta ketterämmän ja nopeammin ja herkemmin muutoksiin reagoivan. Kun organisaatio haastaa itse itsensä, se ei tule niin helposti haastetuksi ulkoapäin.

Kuinka usein organisaatioissa uskalletaan sanoa pomolle, että tämän ajatus on huono?

Kuinka usein organisaatioissa uskalletaan sanoa pomolle, että tämän ajatus on huono? Ei kovin usein. Tutkimukset osoittavat, että useimmissa organisaatioissa sellainen käyttäytyminen johtaa uran katkeamiseen. Sen sijaan, että organisaatio kannustaisi haastamaan, hierarkia estää sen. Ja samalla se estää muutoksen ja kasvun.

Nyt jos koskaan on ajateltava asioita toisin. Tehtävä asioita ennakkoluulottomasti toisin ja toisaalta uskallettava konfliktoida sementoituneet vanhat ajattelu- ja toimintamallit. Eli kyllä. Anarkismin periaate voi opettaa organisaatioita suhtautumaan ihmisiin kykenevinä, osaavina ja autonomisina yksilöinä, jotka kykenevät samaan suuntaan haluavina hämmästyttäviin asioihin. Joskus se viitekehys voi olla yritys.