Mitä koronasta pitää oppia?

Eräs suomalainen viestintäkentän toimija kysyi minulta, minkälaisia trendejä näen viestinnässä tällä hetkellä. Vastaus oli oikeastaan aika helppo: koronavuodet ovat tuoneet kaksi selkeää ja ymmärrettyä tarvetta organisaatioille ja yhteiskunnalle: 1) sisäinen viestintä ja dialogin tarve ja 2) viestintä ei ole irrallinen toiminto tai osasto vaan mitä suurimmassa määrin strategian ytimessä.

Viestinnän avulla voi onnistua, ilman viestintää epäonnistuu. Tai kuten meillä päin sanotaan: Viestintä on maailman tehokkain muutostyökalu.

Useimmat isot ongelmat, joita nykyään kohtaamme organisaatioissa tai yhteiskunnassa, ovat epäselviä ja kehittyviä. Ne eivät näytä miltään ”palava lautta” -tilanteilta, joissa ihmisten täytyy pistää turvavyö kiinni ja vain suorittaa vaikea, mutta hyvin sisäistetty pelisuunnitelma tai strategia. Ne voivat olla, kuten koronakriisi, pitkiä ja monipolvisia haasteita, joissa perinteinen management by perkele on huono työkalu. Mitä sitten tilalle?

Valtaa on saada asiat tapahtumaan tai toisaalta estää niiden tapahtuminen. Valta voi olla muodollista tai epämuodollista. Tittelivalta käsittää sen, että toinen käyttää kontrollia ja auktoriteettia suhteessa toiseen. Statusvalta taas käsittää ihailua ja arvostusta. Organisaatioissa ja yhteiskunnassa on erilaisia valtatasapainoja. Vaikka hierarkia olisi matala ja organisaatio tasa-arvoinen, on sillä silti olemassa hierarkia ja valta on jakautunut epätasaisesti, vallasta kilvoitellaan koko ajan. Nykyorganisaatioissa pyritään koko ajan enemmän ja enemmän ylivallasta kohti yhdessä käytettävää valtaa.

Yhteiskunnallisessa päätöksenteossa sen sijaan hierarkiat ovat edelleen vahvat. Siksi nopeassa muutostilanteessa yhteistyö onkin vaikeaa. Politiikka tuo tähän oman mausteensa: kun aina itseä pitää kehua ja toista syyttää, syntyy tilanne, jossa on vaikea ajatella tai toimia älykkäästi ilman tämän teatterin painolastia. Se on myrkkyä muutostilanteessa.

Yhteiskunnallisessa muutostilanteessa ihmiset eivät ole vain osa ongelmaa, vaan mitä suurimmassa määrin osa ratkaisua. Se kuinka me motivoidumme (tai emme motivoidu) toimimaan, on ratkaisevaa.

Jotta voimme ratkaista isompia ja epäselviä ongelmia, meidän täytyy toimia fiksusti ja älykkäästi kollektiivisesti. Se edellyttää johtamiselta avoimuutta ja läpinäkyvyyttä. Luottamus rakennetaan tiedon avoimuudella, ei sillä, että ihmisiä ”suojellaan” tiedolta. Ryhmän älykkyys vaatii sen, että tieto virtaa avoimesti, asioista käydään aitoa dialogia ja tarina rakennetaan yhdessä. Johtajan rooli ei silloin ole ensisijaisesti valta- vaan kommunikaatiovastuurooli.

Kompleksisessa tilanteessa, kuten koronakriisissä, ihmisten johtamiseen ei enää riitä systeemin osien – ihmisten, elinkeinojen – vapauden vähentäminen: tiukat säännöt, prosessit, hierarkia, toimintaohjeet ja jäykkä strategia. Ihmiset eivät ole yhteiskunnallisessa muutostilanteessa vain osa ongelmaa vaan mitä suurimmassa määrin osa ratkaisua. Se kuinka me motivoidumme (tai emme motivoidu) toimimaan, on ratkaisevaa. Ihmisiä ei voi hallita komentamalla.

Mitä jos onkin niin, että meillä on vielä paljon tekemistä sen suhteen, että yhteiskunnallinen valta ei suhtautuisi kansalaisiin kuin alamaisiin, joille kerrotaan tai ei kerrota, joita komennetaan milloin pysymään poissa mökiltä ja milloin juhlimaan. Paradoksaalisella tavalla organisaatioissa mennään koko ajan enemmän yhteiseen päätöksentekoon, kun yhteiskunnallisessa päätöksenteossa taas tunnutaan edelleen elävän käskyvallan illuusiossa.

Viestintä ei ole vain puhuvia päitä vaan soljuvaa sisäistä tiedon virtaa, joka mahdollistaa hyvän päätöksenteon ja ymmärrettävää ulkoista kommunikaatiota, joka lisää luottamusta ja halua toimia toivotulla tavalla.

Yhteiskunnallisia päätöksentekijöitä on syystäkin syytetty siitä, että tässä muutostilanteessa ohjeistukset ja näkökulmat ovat riidelleet keskenään julkisuudessa niin, että lopulta kukaan ei tiedä mitä tehdä tai mihin luottaa. Kun esimerkiksi lasten koulunkäynnillä tehdään politiikkaa, on lopputulos se, että lasten terveyden puolesta pelkäävät vanhemmat julistavat Twitterissä, etteivät laita lapsiaan kouluun viranomaisten päätöksestä huolimatta. Keskeisten päätöksentekijöiden julkinen riitely saa aikaan epäluottamusta ja vaikeuttaa entisestään sitoutumista yhteiseen. Samalla tavalla missä tahansa organisaatiossa johdon julkinen riitely ei luo turvallisuutta siitä, että ollaan menossa oikeaan suuntaan.

Silti, erilaiset näkökulmat mahdollistavat paremmat päätökset. Päätöksenteon laatu paranee, jos keskusteluun on mahdollista tarjota useampia päätösvaihtoehtoja vertailtavaksi ja niiden pohjalta tehtyjä skenaarioita. Keskustelua vaihtoehdoista niiden pohjalta tehtävistä ennusteista kannattaa ruokkia. Mitä intensiivisempi keskustelu käydään itse asiasta useampien henkilöiden kanssa ja välillä, sitä varmemmin asia on argumentoitu ja pohdittu eri suunnista. Ja sitä vähemmän on tarvetta irtiotoille myöhemmin. Sillä yhteinen päätös ja sen kanssa eteneminen taas muodostaa perustan toimintakyvylle.

Mitä jos onkin niin, että meillä on ollut sisäisesti liian vähän keskusteluja, skenaarioita, joihin palata ja joita muuttaa, ja sitä kautta liian vähän ennustettavuutta? Mitä jos onkin niin, että jokainen on mököttänyt omassa poterossaan ja avointa ja läpinäkyvää keskustelua on ollut liian vähän?

Viestintä on ollut pitkään alue, jota vähätellään. Jos toimari tai ministeri on hyvä suustaan, hienoa! Toisaalta ajatellaan, että kaikkihan nyt puhua osaavat, eihän se ole vaikeaa: avaa suu ja puhu. Koronakriisi on avannut monessa organisaatiossa silmät systeemisen sisäisen viestinnän puutteeseen. Ja yhteiskunnan osalta systeemisen ulkoisen viestinnän puutteisiin. Viestintä ei ole vain puhuvia päitä vaan soljuvaa sisäistä tiedon virtaa, joka mahdollistaa hyvän päätöksenteon ja ymmärrettävää ulkoista kommunikaatiota, joka lisää luottamusta ja halua toimia toivotulla tavalla.

Mitä siis koronasta voi pitää oppia?

On tullut tavaksi hankalassa tilanteessa huutaa vahvempaa johtajuutta. ”Vahva” on kuitenkin sana, johon liittyy myös kielteisiä mielleyhtymiä. Olisi hyvä siis määritellä mitä sillä tarkoitetaan. Vahva johtajuus on kokonaisvaltaista kommunikaatiovastuuta. Sisäisesti fasilitointia ja ulkoisesti ymmärryksen lisäämistä. Kommunikaatio ei ole tärkeä osa (muutos)johtamista. Kommunikaatio on johtamista ja johtaminen on kommunikaatiota. Kommunikaatio ei ole tärkeä osa muutosta. Kommunikaatio on maailman tehokkain muutostyökalu.

Korona ei tule olemaan ainutlaatuinen poikkeustilanne. Nopeasti muuttuvassa kompleksisessa maailmassa muutoskyvykkyys on tärkeämpää kuin koskaan. On helppo keskittyä siihen liittyviin uhkiin, mutta samalla se luo valtavasti mahdollisuuksia tehdä asioita paremmin ja kokonaan uudella tavalla. Ilman systeemistä oppimista ja luottamukseen nojaavaa sisäistä ja ulkoista vuoropuhelua teemme elämämme muutoksen maailmassa helvetiksi. Lopulta me jokainen päätämme aina itse mihin yhteiseen haluamme sitoutua, oli kyse sitten organisaatiosta tai yhteiskunnasta.

Koronakriisin jälkeen, ennustan, meillä on edessämme luottamustalkoot. Vuoropuhelu on otettava tosissaan, ei vain tiedotustilaisuutena.