Mitä itse teet oman työpaikkasi uteliaisuuden kasvattamiseksi?

Innovointitehtävissä työskentelevistä amerikkalaisista työntekijöistä vain 12 prosenttia ilmoittaa, että heidän työpaikkansa on kulttuurisesti utelias. Johtajien mielikuva on sen sijaan vääristynyt: he uskovat rohkaisevansa uteliaisuuteen.

Jos olet seurannut Muutosvoimalaa tänä vuonna, tiedät jo, että uteliaisuus on muutosjohtamisen uusi supervoima. Kun moderni tietotyöläinen ei reagoi enää uhkakuviin entisellä voimakkuudella, olemme muutosjohtamisessamme paradoksaalisesti muutoksen äärellä. Pelon sijasta tarvitaan jotakin muuta, ja se jokin muu on uteliaisuus. 

Tekevätkö esihenkilöt ja johtajat sitten riittävästi töitä uteliaisuuden puolesta? Tutkimusten mukaan voisimme tehdä paljon enemmän.

Aloitetaan tarkastelu siitä, miten työntekijät organisaatioissamme uteliaisuuden merkityksen kokevat.

Kansainvälisen kauppakorkeakoulun Inseadin tutkimusprofessori Spencer Harrison ryhmineen selvitti vuonna 2018 asenteita tutkimuksessa, jossa oli mukana valtaisat 23 000 henkilöä eri puolilla Eurooppaa. Vastanneista 1 500 kuului ylimpään johtoon. Heistä 83 prosenttia vastasi, että uteliaisuutta rohkaistaan hänen organisaatiossaan runsaasti. Mutta vain puolet työntekijöistä koki samoin.

Kun puolet toimitusjohtajista oli sitä mieltä, että uteliaisuus korreloi positiivisesti ansioiden suhteen, vain noin 16 prosenttia työntekijöistä oli samaa mieltä. Työntekijöistä 81 prosenttia oli sitä mieltä, ettei heidän osoittamallaan uteliaisuudella ole heidän menestykseensä tai nauttimaansa arvonantoon mitään vaikutusta.

Samaan suuntaan osoittaa Harris Pollin suorittama vuoden 2015 uteliaisuustutkimus, jossa kaksi kolmesta työntekijästä (66 prosenttia) ilmoitti kokevansa esteitä esittää kysymyksiä tai saada niihin vastauksia omassa työssään. Samassa tutkimuksessa vain joka neljäs työntekijä (22 prosenttia) kuvaa itseään ”uteliaaksi” työssä ². State of Curiosity -tutkimus puolestaan paljastaa, että innovointitehtävissä työskentelevistä amerikkalaisista työntekijöistä vain 12 prosenttia ilmoittaa, että heidän työpaikkansa on kulttuurisesti utelias².

Itse asiassa jokaisella tutkimukseen osallistuneella toimialalla työntekijät luokittelivat itsensä henkilökohtaisesti uteliaammiksi kuin työnantajat, joiden hyväksi he työskentelevät

Itse asiassa jokaisella tutkimukseen osallistuneella toimialalla työntekijät luokittelivat itsensä henkilökohtaisesti uteliaammiksi kuin työnantajat, joiden hyväksi he työskentelevät.

Kahdeksan neuvoa esihenkilölle uteliaisuuden tukemiseksi

Mitä sitten voisimme tehdä arjessa enemmän? Seuraavassa kahdeksan ehdotusta

1. Esitä enemmän avoimia kuin suljettuja kysymyksiäJos olet esihenkilö, rohkene esittää avoimia kysymyksiä. Älä pelkää sanoa, ettet tiedä. Esihenkilön erinomainen uteliaisuutta ruokkiva vastaus on: ”ei aavistustakaan, mutta otetaan yhdessä selvää”.
2. Kuuntele tuomitsemattaSen lisäksi, että johto kykenee esittämään riittävästi avoimia kysymyksiä, johto voi kannustaa uteliaisuuteen reagoimalla positiivisesti myös keskinkertaisiin ideoihin. Kaikki esitetyt ideat eivät ole hyviä, mutta joskus huonot ideat toimivat katalysaattorina paremmille. Kuten joku stand-up koomikko sanoi aikanaan: ”Ilman paskoja vitsejä ei olisi koskaan syntynyt niitä hyviäkään”.
3. Johda tiedonjanolla ja näytä esimerkkiäJohdon esimerkki organisaatioissa on tärkeä. Olipa organisaatio kuinka tasa-arvoinen tai epähierarkinen tahansa, johdon ja tiettyjen avainhenkilöiden toimintaa seurataan tarkemmin kun toisten. Nuoret työntekijät katsovat ylimmän johdon toimintaa ja kausaalisesti olettavat, että heidän toimintatavoillaan pärjää. Ei ole mahdollista luoda uteliasta kulttuuria olematta itse utelias. Puhu ja palkitse uteliaisuudesta ja oppimisesta.
4. Puhu siitä, mihin haluat huomion osuvanKuntosalilla joukkueen kuntovalmentaja ohjaa urheilijaa lihastreenissä mantralla “energia on siellä missä huomio on”. Näin on lihasten suhteen, mutta sama pätee myös johtamiseen ja palkitsemiseen. Organisaation ja yksilöiden energia on siellä missä johdon ja organisaation huomio on. Se mistä erityisesti johto puhuu, koetaan organisaatiossa merkitykselliseksi (luonnollisesti olettaen, että johto nauttii organisaation luottamusta ja arvostusta). Millaisista tarinoista johto puhuu katsauksissaan? Mitä tarinoita ja anekdootteja organisaatiossa kerrotaan? Mitä ovat yrityksen historian sankaritarinat?
5. Rekrytoi uteliaisuuttaKeskity rekrytointitilanteessa enemmän ihmisen kykyihin kuin hänen koviin taitoihinsa. Tutkimuksen mukaan taitojemme puoliintumisaika supistuu. Suurin osa siitä, mitä osasimme kymmenen vuotta sitten, on vanhentunut – ja puolet siitä, mitä opimme viisi vuotta sitten, on merkityksetöntä. Entä viiden vuoden päästä? Yli kolmanneksen nykypäivän työssä menestymiseen tarvittavista taidoista ennustetaan muuttuvan³.
   
   Googlen rekrytoinnin ”How we hire” -sisäänheittoteksti⁴:”There’s no one kind of Googler, so we’re always looking for people who can bring new perspectives and life experiences to our teams. If you’re looking for a place that values your curiosity, passion, and desire to learn, if you’re seeking colleagues who are big thinkers eager to take on fresh challenges as a team, then you’re a future Googler”.
6. Anna aikaa ja mahdollisuus tutkaillaGooglen johtamana monet digiajan menestysyritykset ovat luoneet kulttuurin, jossa ihmisille annetaan mahdollisuus tutkailla asioita muusta kuin arjen näkökulmasta. Ellun Kanoissa vietetään vuosittain palkallista lukupäivää. Jokainen saa itse valita kirjan, jonka haluaa lukea, kirjat hankitaan kaikille ja sitten luetaan. On tärkeää, että uteliaisuuden kohteen saa valita itse ja toisaalta sekin on tärkeää, että päivä on yhteinen. Se on nimenomaan osoitus kollektiivisesta uteliaisuudesta. Rohkaise ihmisiä haastamaan pysyviä rakenteita.
7. Luo uteliaisuusrutiinejaPidä ”miksi”- tai ”mitä jos”-tapaamisia. Ruoki herkkyyttä havaita ja kehittää henkilökohtaista ja kollektiivista intuitiota. ”Mitä jos”- kulttuurin lanseeraaminen organisaatiossa edellyttää lopullisesti osallistavaa ongelmanratkaisua. Ajatus siitä, että ”kenraalien murheet ovat kenraalien murheita” käy tämän myötä mahdottomaksi.
8. Varaudu tekemään uteliaisuuden eteen alussa töitäUteliaisuuden rutiinit eivät synny muun tekemisen sivutuotteena. Uteliaisuudelle täytyy raivata tilaa ja siitä täytyy tehdä systeeminen koko organisaation läpileikkaava tapa toimia, joka toistuu rutiinina riittävän usein. Ajan kuluessa siitä muodostuu utelias yrityskulttuuri.

Ruoki uteliaisuutta, investoi omaan työelämääsi

Uteliaisuuden ruokkiminen on erinomainen henkilökohtainen investointi myös oman esihenkilöuran kannalta.

Kansainvälisen konsulttiyhtiön Egon Zehnderin kolme suorahakukonsulttia julkaisi teesinsä johtajuuden ja uteliaisuuden suhteesta vuonna 2018 Harvard Business Review’ssa: Kun yhtiö on kolmekymmentä vuotta arvioinut johtajia kahdella ulottuvuudella – potentiaalilla ja osaamisella – he ovat tehneet yhden keskeisen johtopäätöksen: Sinulla ei voi olla kumpaakaan ilman uteliaisuutta.

Vaikka korkea kykyprofiili vaatii oivaltavuutta, sitoutumista tai päättäväisyyttä, silti uteliaisuus on konsulttien mukaan ominaisuuksista tärkein

Vaikka korkea kykyprofiili vaatii oivaltavuutta, sitoutumista tai päättäväisyyttä, silti uteliaisuus on konsulttien mukaan ominaisuuksista tärkein. Uteliaisuus on heidän mukaansa paras ennustaja ja ajuri kaikissa seitsemässä johtajuuden kompetenssissa: tulossuuntautuneisuus, strateginen suuntautuneisuus, yhteistyö ja vaikutusvalta, tiimin johtaminen, organisaation kykyjen kehittäminen, muutosjohtaminen ja markkinoiden ymmärtäminen.

Mistä aloitetaan?

Voit hankkia Kirsi Pihan ja Mika Sutisen kirjan Muutosvoimaa – tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen täältä.

Lähteet:

[1] Michael Hvisdos: “How to Foster Curiosity and Creativity in Workplace”, Training Magazine 8.6.2016.

[2] State of Curiosity: Executive Overview. Merck KGAa 2015:

http://www.multivu.com/players/English/7648551-merck-kgaa-smarter-together/document/f639a5f0-5583-41d8-9784-8f407d3010cf.pdf

[3] Darren Shimkus: “The 21st Century Workforce: Driving Productivity in an Era of Distractions”, HR Dive 22.8.2017.

[4] Google Careers: How we hire: https://www.google.com/intl/es/about/careers/how-we-hire/.