Mistä me puhumme kun puhumme yrityskulttuurista?

”Hyvä asiakaskokemus syntyy hyvästä työpäiväkokemuksesta”, totesi OP:n Reijo Karhinen tänään torstaina Konflikti päivässä -kirjan julkistamistilaisuudessa ja tuli samalla hyvin ja konkreettisesti tiivistäneeksi sen, mistä yrityskulttuurissa on kysymys. Hyvästä yrityskulttuurista seuraa hyvä asiakaskokemus ja parempi tulos.

Yrityskulttuuri on kiinnostava ilmiö. Jos kysyt ylipäänsä ihmisiltä tai yritysten edustajilta, mitä yrityskulttuuri on, he rupeavat kiemurtelemaan. Saat myös todennäköisesti valtavasti erilaisia vastauksia. Yrityskulttuuri tuntuu jollain tavalla epämääräiseltä. Joku saattaa sanoa, että ymmärtää kyllä, että se on tärkeä asia ja vaikuttaa liiketoimintaankin, mutta sen johtamiseen ei ole käytännön työkaluja, se on ikään kuin ”uskon asia”.

Sitä se ei kuitenkaan ole. Tai sitten sitä lähestytään valtavan mekaanisesti, ohjelmalla, joka käsittää useita valtavia kokonaisuuksia, joita jalkautetaan organisaatioon. Usein tuloksetta.

”Yrityksen kulttuuri on kovaäänisin asia, joka organisaatiossasi tapahtuu”, toteaa Liz Ryan Forbesissa. Yrityskulttuuri ei ole mitään abstraktia ja hähmäistä, vaan yrityksen tapa toimia. Organisaatio ratkoo jatkuvasti sisäisiä yhteisön haasteita ja toisaalta ulkoisia sopeutumiseen ja muutokseen liittyviä haasteita. Se on oppinut tavat, jotka toimivat, ja se opettaa myös uusille ryhmän jäsenille näitä ”oikeita” tapoja havaita, ajatella ja tuntea suhteessa näihin haasteisiin. Eli jos haluaa ratkoa yrityksen haasteita paremmin ja tarttua mahdollisuuksiin nopeammin, kannattaa kiinnittää huomiota tapoihin, yrityskulttuuriin. Sekä arvoihin, jotka tuohon toimintaan johtavat.

Missio, yrityksen suunta ja olemassaolon tarkoitus eivät toteudu, jos kulttuuri ja yhteisön toiminta eivät edistä sitä. Ja toisaalta yhteisö ei motivoidu, jos yrityksellä ei ole tarkoitusta.

Myös missio, strategia ja rakenne ovat kulttuuristen oletusten värittämiä, vaikka usein väitetään, että kulttuuri on oma asiansa. Kulttuuriset kysymykset ovat myös erilaisia riippuen organisaation iästä. Uudessa organisaatiossa jokainen näistä osa-alueista voidaan nähdä kulttuurin luomisen asiana. Keski-ikäisessä organisaatiossa taas kulttuuri saattaa estää tavoitteiden toteutumista. Yrityskulttuuri määrittää tavan, jolla missio ja strategia rakennetaan ja toisaalta, kuinka niitä toteutetaan. Ette ole turhaan kuulleet ainakin miljoona kertaa hokemaa, kuinka kulttuuri syö strategian aamupalaksi (ja lounaaksi ja illalliseksi).

Kulttuurinen pääomaa eli yrityskulttuuri on parhaimmillaan kilpailuetu. Yritykselläkin on arvomaailma ja arvot. Niitä pitäisi myös käytännössä toteuttaa. Organisaatiot eivät muutu, vaan ihmiset muuttuvat. Organisatorinen muutos taas alkaa johtajien henkilökohtaisesta muutoksesta. Arvot ovat tärkeitä ja johtavat yrityskulttuuriin ja sitä kautta tulokseen vain, jos mitataan oikeita asioita. Se, mitä mittaat ja mihin keskität huomiosi säännöllisesti, yleensä paranee.

Arvojen toteutuminen on hyvä yrityskulttuurin mittari.

Onko yrityskulttuuria sitten mahdollista tietoisesti muuttaa? Jos asiat ovat jo menneet pieleen, organisaatio kärsii huonosta ilmapiiristä, heikosta kulttuurista ja huonosta kyvystä vastata maailman muutosnopeuteen ja haasteisiin, mitä sitten? Itse asiassa tällaisessa tilanteessa ei ole mitään muuta keinoa nousta kuin vaikuttaa yrityksen kulttuuriin. Oikeastaan oikea kysymys on: kuinka yritystä voi muuttaa? Vastaus: muuttamalla sen kulttuuria.

”The soft stuff is always harder than the hard stuff”, on todennut entinen PepsiCo:n hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja Roger Enrico. Näin on erityisesti arvojen ja yrityskulttuurin osalta. Se mikä vaikuttaa iisiltä onkin käytännössä todella vaikeaa.

Mutta kuka koskaan on sanonut, että vaikuttavimpien asioiden tekeminen olisi helpointa?