Miksi yrityksen ei kannata lamaantua ja lykätä tekemisiä vaan toimia nyt?
Yritysten ei kannata lykätä kaikkia tekojaan syksyyn, koska emme tunne tulevaisuutta emmekä tiedä, onko syksyllä parempi hetki toimia kuin nytkään. Listasimme yhdeksän ajankohtaista väitettä, joihin Ellun Kanojen toimitusjohtaja Taru Tujunen ja Ellun Kanojen perustaja, hallituksen jäsen Kirsi Piha vastaavat.
Väite: “Toiminnan aika ei yrityksessämme ole nyt. Nyt on hyvä pitää jalat maassa ja rauhassa katsella, mitä syksy tuo tullessaan. Meillä ei hötkyillä.”
Taru: Väitteessä on tulevaisuusajattelun näkökulmasta fundamentaalinen ajatusvirhe. Väite olettaa, että tulevaisuus olisi jokin vääjäämätön tosiasia, joka vain tapahtuu. Tällainen vääristymä johtaa siihen, että jäädään odottamaan. Mutta tulevaisuutta ei pidä ajatella niin. Tulevaisuus syntyy niistä valinnoista, jotka tehdään nyt. Eräs kaupungin päättäjä sanoi minulle kerran, että aina on huono hetki – että pöydällä on aina jotakin muuta. Se oli viisaasti sanottu, koska sen sanottuaan tajuaa, että tiettyjä asioita on tehtävä juuri nyt. Älä anna tulevaisuuden vain tapahtua vaan vaikuta itse siihen, mitä syksyllä tapahtuu.
Älä anna tulevaisuuden vain tapahtua vaan vaikuta itse siihen, mitä syksyllä tapahtuu
Kirsi: Tällaisissa muutostilanteissa ollaan resilienssin ja kokeilukulttuurin ytimessä. Silloin otetaan mittaa, uskalletaanko yrityksissä edetä, vaikka maali liikkuu. Kriisitilanteissa markkinaosuuksia jaetaan uudelleen. Kannattaa siis olla liikkeellä. Eikä se tarkoita mitään joka suuntaan hötkyilyä.
Kohta nähdään kahdenlaisia voittajia: ne, jotka ovat koko ajan eläneet muutosta hengittäen ja pystyvät nopeasti nyt vaikkapa siirtämään liiketoimintaansa verkkoon ja ne, jotka pystyvät muutostilanteessa muutoin toimimaan nopeasti ja fiksusti. Yleensä sellaiset organisaatiot, jotka ovat kasvattaneet omaa muutosvoimaansa luomalla kulttuurin, jossa on kollektiivista luottamusta, älykkyyttä ja uteliaisuutta, ovat näissä tilanteissa muita edellä. Kommunikaatio ei ole koskaan niin oleellista kuin tällaisessa muutostilanteessa, sisäisesti ja ulkoisesti.
Väite: Nyt ei kannata lanseerata mitään uutta, koska kaikki uutisarvoinen hukkuu koronauutisten alle
T: Eri mieltä, tästäkin. Selvä on, että korona leimaa vielä julkista keskustelua. Mutta kyse on siitä, uskommeko, että lanseerauksemme tai tekomme on niin kiinnostava, että se herättää huomiota, oli aika mikä tahansa. Sillä “aina on huono hetki”. Viime syksynä pääministeri erosi ja Posti oli vaikeuksissa. On hyvä miettiä, annatko aina jonkin ulkopuolisen muuttujan määrittää, mitä teet.
K: Sitä paitsi moni on pystynyt kasvattamaan liiketoimintaansa juuri kriisin aikana uskaltamalla luoda uutta ja lanseerata uusia palveluita. Esimerkiksi Suomessa kuljetuspalvelu Wolt on rohkeasti ja väsymättä laajentanut bisnestään.
Moni kirjakustantamo maailmalla on siirtänyt uusien kirjojen julkaisua myöhempään ajankohtaan. Se on ollut virhe. Juuri nythän monella on ollut enemmän kuin koskaan aikaa lukea, ja Netflixin tarjonnan käyttämisen räjähdys on osoittanut, että vapaa-aikaa todella on. Siitä ajasta olisi kannattanut monen kilpailla – ja ehkä muuttaa asiakkaiden tapojakin.
Väite: Tapahtumamme kannatti siirtää syksylle, koska silloin maailma on nytkähtänyt jo ihan uuteen asentoon ja voidaan taas kokoontua
K: Joo ja ei. Ihmiset ovat nyt tottuneet webinaareihin ja virtuaalipressitilaisuuksiin. Kiinnostavaa on se, että toistaiseksi aika moni tekee näitä tapahtumia huonosti, joten hyvällä tapahtuman tuottamisella (kyllä – myös ja erityisesti verkkotapahtuma pitää tuottaa hyvin!) voi tehdä ison vaikutuksen. Esimerkiksi Nordic Business Forum on nähnyt vaivaa tuottaessaan online-tapahtumaa, ja se on ollut elämys, josta ei halua jäädä paitsi. Aika on niukka ja kallis resurssi, jota ainakin itse vahtaan.
Jos tapahtumaa ei kyetä järjestämään verkossa, sitä kannattaa ja on pitänytkin siirtää. Esimerkiksi Helsingin juhlaviikot on moniaistinen festivaali, joka ei ole Helsingin juhlaviikot tietokoneen ruudusta tihrustaen. Mutta uskon, että tämäkin alue kokee jatkossa valtavan innovaation.
Ne toimijat, jotka muokkaavat omaa liiketoimintaansa relevantiksi juuri tänään, ovat kyvykkäämpiä myös syksyllä
T: Ymmärrän, että joskus tilanne blokkaa mahdollisuudet saada mediahuomiota ja varmasti syksyllä moni asia on eri tavalla kuin ennen (en tosin ole varma, kokoonnutaanko syksylläkään). Mutta moni asia pysyy myös muuttumattomana. Ei pidä repsahtaa sitku-ajatteluun. Ne toimijat, jotka muokkaavat omaa liiketoimintaansa relevantiksi juuri tänään, ovat kyvykkäämpiä myös syksyllä.
Väite: Vastuullisuuteen liittyvät teot eivät saa tällä hetkellä huomiota, joten niiden kanssa on parempi odotella ensi vuoteen
T: Vaikea ymmärtää, mikä vastuullisuudessa oli sellaista, joka saisi tosi vähän huomiota nyt. Juuri nyt käytävä keskusteluhan liittyy olennaisesti juuri vastuullisuuteen. Kun tilanne helpottaa, vastuullisuuskeskustelun merkitys vain kasvaa. Yksi koronakriisin jälkeisistä isoista keskusteluista on varmasti muovin parempi kierrättäminen.
K: Todellakin. Juuri nythän me elämme arvojen ja vastuullisuuden käyttötestin aikaa! Hankalissa tilanteissa punnitaan olemassaolon tarkoitus ja arvot. Hankalissa tilanteissa me tarkastelemme erityisesti, mitä vastuullisuuttaan viestineet ja markkinoineet yritykset tekevät. Koronavirus loi globaalin kriisin, jonka lonkerot johtavat huoleen maailman tilasta laajemminkin.
Alkukesä on vahvasti myös osoittanut, että esimerkiksi ihmisarvoon ja ihmisten tasa-arvoon liittyvät asiat eivät jää minkään pandemian alle vaan ovat globaalisti ihmisiä ravisuttavia asioita, jotka tulevat näkyviksi ja vaikuttavat kaikkeen. Tämän on ymmärtänyt erityisen hyvin maailmalla esimerkiksi Nike.
Sama koskee ympäristöä ja pandemian jälkeistä aikaa, jolloin talouden tila höykyttää ihmisiä ja lisää toimeentuloon liittyvää epätasa-arvoa. Nämä asiat ovat tässä maailmassa myös osa yritysten arvomaailmaa.
Väite: Koronakriisi opetti, miten tärkeää sisäinen viestintä todella on
K: Koronakriisi opetti sen, että kommunikaatio on maailman tehokkain muutostyökalu. Ilman hyvää sisäistä vuoropuhelun ja kommunikoinnin kulttuuria ei ole resilienssiä eikä muutoskykyä. Mitä nopeammin tarvitaan pysyviä ja fiksuja muutoksia, sitä huonommin myös toimii ylhäältä alas -viestintä. Tässä hetkessä paras tapa kommunikoida on vuorovaikutus, jossa ei erotella erikseen viestintää ja muutoksen tekemistä, vaan ne ovat kolikon kaksi puolta.
Tässä hetkessä paras tapa kommunikoida on vuorovaikutus, jossa ei erotella erikseen viestintää ja muutoksen tekemistä, vaan ne ovat kolikon kaksi puolta
T: Sisäinen viestintä on jäänyt yrityksissä usein lapsipuolen asemaan. Koronakriisi paljasti, että jos koskaan, nyt on sisäisen viestinnän aika. Jos yritys on hoitanut ennen kriisitilanteessa sisäisen viestintänsä hyvin, se on ollut sisäisessä viestimisessä taitava jo todennäköisesti ennen kriisiä.
Väite: Koronakriisi kasvatti viestinnän arvostusta organisaatioissa
T: Se toi viestinnän paremmin näkyväksi. Ellun Kanat on aina puhunut siitä, kuinka viestintä kuuluu liiketoiminnan strategiseen ytimeen. Nyt kun yritykset ovat joutuneet miettimään oman tekemisensä uudestaan, viestintä työkaluna on saanut suuremman arvon.
K: Ainakin tilapäisesti. Toivottavasti tilanteen normalisoituessa organisaatioissa maltetaan pysähtyä tarkastelemaan käytäntöjä: niitä, jotka toimivat ja niitä, jotka eivät toimi. Sen jälkeen viestintä voidaan sisäisesti ja ulkoisesti tuoda 2020-luvulle ja sen vaatimaan vuoropuheluun. Uskon kyllä, että monessa organisaatiossa myös viestinnän puutteet on nyt huomattu. Kriiseillä on sellainenkin vaikutus.
Väite: Viestintä on tullut ja tulee osaksi kaikkien työntekijöiden arkea, eikä tiedotettavien ja viestittävien asioiden tarvitse enää koukata aina viestintätiimin kautta
T: Se on just näin. Viestintä on valunut kaikkien tehtäväksi. Sen rooli on isosti pitää huoli siitä, että organisaation kyvykkyys tehdä muutoksia ja vastata haasteisiin on paras mahdollinen. Viestintäosasto ei voi toimia kontrollinappulana. Jos viestintäosasto kontrolloi viestintää, näkemys jää yksiulotteiseksi.
K: Ehdottomasti. Samalla silti organisaatioissa on tarve strategiselle viestinnälle, jonka paikka on liiketoimintaa vauhdittamassa ja johtoryhmätasolla, ja se kaipaa tekijöikseen ammattilaisia. Koronakriisi ei ole muuttanut maailmaa, vaan muutos on tapahtunut jo aikaisemmin.
Kompleksisessa maailmassa yritysten tulee luoda itsensä uudelleen sisäisesti kulttuurin ja viestinnän avulla, ulkoisesti käymään vuoropuhelua maailman kanssa ja vaikuttaen yhteisöön, jossa ne toimivat vastuullisesti ja myönteisesti
Kompleksisessa maailmassa yritysten tulee luoda itsensä uudelleen sisäisesti kulttuurin ja viestinnän avulla, ulkoisesti käymään vuoropuhelua maailman kanssa ja vaikuttaen yhteisöön, jossa ne toimivat vastuullisesti ja myönteisesti. Lisäksi hyvä yritys myös luo viestiään tunteen kautta, ei teknokraattisesti tai mekaanisesti. Esimerkiksi Netflix mainosti ulkotiloissa sarjoja juonispoilereilla, kohteenaan ihmiset, jotka rikkoivat kotona pysymisen suositusta.
Väite: Koronakriisi näytti, että pärjäämme omin voimin. Ulkopuolista apua ei ole järkeä ostaa
T: Koronakriisi paljasti, miten kipeästi yhteistyötä tarvitaan. Kaikkivoipaisuuden ajatus on ollut koronakriisissä koko ajan myös politiikan ja koneiston ongelma. Tarkoitan, että aina kun kriisin hoitamisessa on tapahtunut jokin kompastus, on haluttu pärjätä itse eikä ole tehty yhteistyötä. Yhteistyön voimaan on opittava luottamaan kaikilla yhteiskunnan tasoilla. Tämä keskustelu on vielä kokonaan käymättä. Keskustelu on tärkeä, koska kaikkivoipaisuuden ajatus voi olla tosi vaarallinen.
K: Riippuu organisaatiosta, mutta sanoisin, että oli kyse sitten Ellun Kanoista tai jostakin potentiaalisesta asiakasyrityksestä, kriisin keskellä ulkopuolinen näkökulma ja ammattitaito ovat kullanarvoisia, jopa välttämättömiä.
Jokainen on sokea omille tekemisilleen. Kun asioita katsoo ulkopuolelta, ne kykenee näkemään objektiivisemmin. Silloin voi välttyä tekemästä monia virheitä (joita kriisitilanteessa lähtökohtaisesti kannattaa välttää, kun muutenkin ollaan jo kusessa).
Väite: Luova ajattelu ja nopea ajatustenvaihto ei toimi etätyössä yhtä hyvin kuin kasvokkain. Nyanssit ja energia eivät välity
T: Etätyössä luovan työn tekemiseen täytyy nähdä tosi paljon vaivaa. Syy siihen, miksi olemme Teams-putken jälkeen aivan puhki, löytyy juuri siitä, että olemme nähneet nyanssien eteen paljon vaivaa.
Luovassa työssähän on elimellistä se, että ollaan kasvokkain. Nyt kun ei ole voinut olla, on kulunut paljon energiaa vaihtoehtoisen tavan keksimiseen.
Ajattelin aluksi, että markkinoilla olisi tarjolla jokin alusta, joka olisi tukenut luovaa tekemisestä virtuaalisesti, mutta ei sellaista ole. Nyt todella olisi tarve virtuaalitodellisuudelle, että saisimme järjestettyä liven kaltaisia kohtaamisia. Odotan, että tällaista infraa kehittyy nopeasti.
K: Etä- ja läsnätyö on aihe, josta organisaatioiden olisi hyvä oppia akuutin tilanteen jälkeen. Olisi hyvä analysoida kunkin työskentelymuodon vahvuuksia ja heikkouksia ja tarkastella, millaisia kussakin organisaatiossa ja asiakasorganisaatioissa ihmiset ovat ja mitkä työn tekemisen muodot mihinkin tilanteeseen sopivat.
Edelleen uskon, että kun ideoidaan uutta, kasvokkainen vuorovaikutus on tärkeää. Ryhmissä, joissa on toisilleen vieraita ihmisiä, kasvokkain tehtävä työ lisää luottamusta toiseen ja on siksi tärkeää.
Ehkä sen voisi sanoa, että huonoiten luovan työn tekemiseen toimii sekamuoto eli se, että pari tyyppiä istuu kasvokkain ja joku yksin kotona etäyhteyksien päässä. Se rikkoo ryhmädynamiikkaa ja tekee ihmisistä eriarvoisia. Iso oppi tästä kaikesta on se, että meillä kaikilla on omat yksilölliset tapamme. Keskivertoihmistä ei ole. Hyvä yrityskulttuuri ei ole myöskään keskiarvo kaikista tavoista (jolloin se ei olisi kenellekään oikein sopiva), vaan se pyrkii luomaan sellaisia käytäntöjä, että mahdollisimman moni kokee sen omakseen.
Monessa yrityksessä voisi koronakriisin jälkeen olla mahdollisuus korjata kulttuuria ja tuunata yrityskulttuuria muutosvoimaisempaan suuntaan.
