Kun vanhat mittarit eivät enää riitä – maineriskien tunnistamisessa kannattaa hyödyntää uusia työkaluja
Mitä pitäisi tehdä, kun ei ole enää varma, missä ja kenen toimesta kaikki yrityksen kannalta relevantit keskustelut käydään – ja mitkä keskustelut ovat julkisia ja mitkä eivät?
Kriisiviestinnässä tapahtui jokunen vuosi sitten merkittävä paradigman muutos ulkoisesta sisäiseen viestintään. Taustalla oli sen oivaltaminen, että mediaa tärkeämpää on käydä dialogia omien kanssa. Oma henkilöstö joko aiheuttaa kriisejä tai asettuu puolustamaan yritystä kriisitilanteessa.
Jos yrityksen kannalta tärkeiden ihmisten kanssa käyty dialogi on kunnossa, media voi periaatteessa kirjoittaa mitä haluaa ilman, että brändin arvo kärsii. Yksi kenties toistelluin määritelmä brändistä kuuluukin: brändi on se, mitä ihmiset sanovat sinusta, kun et itse ole paikalla.
Siinä missä kuka tahansa yksityishenkilö on sitä onnellisempi, mitä vähemmän pohtii tätä kysymystä, yritykset sen sijaan käyttävät siihen huomattavan määrän aikaa, joka toki maksaa itsensä takaisin.
Mutta missä oikein sijaitsee se paikka, jossa nämä keskustelut käydään? Selvästi jossain, johon emme vielä osaa kunnolla katsoa.
Yhä useammin vastaan tulee kriisitilanteita, joissa johto ei ole osannut nähdä ennalta, mitä yrityksestä tai sen tekemistä päätöksistä vaikkapa henkilöstön keskuudessa ajatellaan. Esimerkiksi Hesburgerin työoloja käsiteltiin julkisuudessa lopulta A-studiota myöten. Massiivinen henkilöstökriisi käynnistyi anonyymista viestintäkanavasta Jodelista ja alkoi nopeasti – ja vaikutti tulleen yllätyksenä kaikille.
Olennaista ei ole Hesburger eikä Jodel, vaan se, että yritys ei todennäköisesti ollut osannut havahtua massiiviseen henkilöstöstä lähtevän kriisin mahdollisuuteen, sillä yhtiötasolla työtyytyväisyys oli hyvällä tasolla eikä siinä ollut tapahtunut dramaattisia muutoksia.
Kukaan ei myöskään voi tietää varmaksi, onko kriisissä eniten bensaa liekkeihin heittänyt juuri oma henkilöstö vai mahdollisesti joku muu, jolla on yritystä kohtaan intressejä.
Esimerkki on yksi hyvä osoitus siitä, että monet johdon käytössä olevat vanhat työkalut eivät enää riitä näkemään ennalta sitä, mitä ympärillä tapahtuu ja millaisia kriisejä mahdollisesti pinnan alla odottaa. Kukaan ei myöskään voi tietää varmaksi, onko kriisissä eniten bensaa liekkeihin heittänyt juuri oma henkilöstö vai mahdollisesti joku muu, jolla on yritystä kohtaan intressejä.
Henkilöstön osalta työtyytyväisyysmittarit ovat perinteisesti olleet johdon ainoa ikkuna siihen, miten jengillä menee. Mutta jos niihinkään ei voi yksin luottaa, niin mihin sitten voi?
Odotukset yritystä kohtaan voivat yllättäen muuttua
Yhdysvaltalaisen riskirahaston Third Pointin perustaja Daniel Loeb käy parhaillaan talousmedia Bloombergin mukaan kampanjaa Shellin eri liiketoimintojen pilkkomisesta osiin. Third Point omistaa pienen osan Shellin osakkeista. Aktivistisijoittajaksi tituleeratun Loebin mukaan yhtiöllä on liian monta keskenään kilpailevaa sidosryhmää, jotka työntävät yhtiötä vääriin suuntiin, lopputuloksena epäjohdonmukainen joukko strategioita, jotka yrittävät yhdistää monia intressejä, mutta jotka eivät lopulta tyydytä ketään.
Uutinen on hyvä esimerkki sidosryhmien merkityksestä yhtiön liiketoiminnassa ja arvonluonnissa. Myös kriisit syntyvät käytännössä aina sidosryhmien tarpeiden unohtamisesta, muuttumisesta tai näiden vastaisista teoista. 2020-luvulla yhä useampi yritys on kuin Shell, jonka suorassa vaikutuspiirissä olevien tahojen intressit voivat tuntua keskenään ristiriitaisilta.
2020-luvulla yhä useampi yritys on kuin Shell, jonka suorassa vaikutuspiirissä olevien tahojen intressit voivat tuntua keskenään ristiriitaisilta.
Mutta tämäkään ei välttämättä ole ongelma, jos yrityksen johto ymmärtää keiden mielipiteillä, arvoilla ja odotuksilla on sen bisneksen kannalta väliä. Vaikka HLBTIQ-kysymysten esiin nostaminen ei koskettaisi ollenkaan yhtiön tuotteita tai ydinliiketoimintaa, voi näiden arvojen mukaan eläminen olla ratkaisevan tärkeää esimerkiksi työntekijöiden, potentiaalisten työnhakijoiden tai keskeisten alihankkijoiden näkökulmasta – ja siksi näkyy myös alarivillä. (Vaikkakin lisättäköön, että yhtäkään tuotetta tai palvelua ei ole koskaan heikentänyt se, että se yksinkertaisesti nyt vain on käyttökelpoinen sadalle prosentille ihmisistä.)
Vanhojen työkalujen rinnalle kannattaa ottaa uusia
Arvoista ja odotuksista perillä pysyminen edellyttää siis maineen tarkastelua huomattavasti kompleksisemmassa ympäristössä kuin joskus aiemmin. Tästä huolimatta Jodelin aktiivinen lukeminen tuskin yksin auttaa maineriskien tunnistamisessa samoin kuin yhdestä viestistä anonyymilla keskustelupalstalla tuskin kannattaa yöuniaan menettää.
Olennaista kuitenkin on olla kiinnostunut kaikista eri kanavista muodostuvasta datasta, josta voi saada arvokasta tietoa siitä, mitä paitsi yrityksen eri toiminnoissa tapahtuu myös mitä sen eri sidosryhmien parissa oikeasti asioista ajatellaan. Työtyytyväisyysmittarit ja erilaiset luottamusmittarit ovat varmasti jatkossakin tarpeellisia, mutta yksin niihin ei kannata tuudittautua. Ne paitsi kertovat tilanteesta eilen, myös jättävät paljon kertomatta.
Rinnalle kannattaa ottaa uusia mittareita: yrityksen kuin yrityksen kannattaa analysoida vanhojen työkalujen lisäksi ainakin yhteiskunnallisia teemoja ja virtauksia, toimintaympäristön muutoksia sekä epävirallisia että virallisia viestintäkanavia ja käytäväpuheita.
Silloin pystyy kriisin hetkellä tai mielellään jo ihan tavallisessa arjessa tekemään sellaista viestintää (sisäistä tai ulkoista), joka oikeasti vastaa niihin huoliin, kysymyksiin ja ajatuksiin, joita ihmisillä on mielessään, käymään niihin liittyvän dialogin sekä korjaamaan ongelmat ennen kuin asiaa tarvitsee ruotia A-studiossa.
Eikä vain viestintää, vaan myös sellaisia päätöksiä, jotka luovat arvoa sen sijaan että keskittyisivät suojelemaan sitä sammuttamalla yksittäisiä tulipaloja silloin, kun niitä tulee. Viestintä onkin sitten harvinaisen tehokas työkalu näiden päätösten käytäntöön viemiseen.
