​​Pelkkien mainekriisien aika on ohi – nyt yrityksissä ratkotaan luottamuskriisejä

Jatkuvasti epävarmempi maailma pakottaa yritykset operoimaan kroonisessa poikkeustilassa, jossa menestyminen edellyttää aktiivista vuoropuhelua ympäristön kanssa. Tämän ytimessä on sidosryhmien luottamus, joka lunastetaan kommunikaatiolla.

Mutta mitä se tarkoittaa käytännössä? Kokosimme yleisimpiä väitteitä poikkeustilojen viestinnästä ja otimme ne tarkempaan tarkasteluun.

Väite: Mainekriisit ovat lisääntyneet erityisesti siksi, että sosiaalisessa mediassa on helppo lähteä heittämään lokaa.

Antti Pikkanen: Jos tarkoitamme mainekriiseillä somekohuja tai sitä, että media on niskassa, niin kokemukseni mukaan nämä eivät ole mitenkään mystisesti lisääntyneet. Sen sijaan niiden vaikutukset ovat muuttuneet merkittävimmiksi. Toisin sanoen mainekriiseistä on tullut aiempaa pitkäkestoisempia, vakavampia ja liiketoimintakriittisempiä. Näin ollen kriisejä ei voi enää johtaa tai hoitaa pelkästään vanhoilla turvallisilla kriisiviestintäopeilla. Jos esimerkiksi aiemmin muutaman negatiivisen somekeskustelijan vänkääminen kannatti jättää omaan arvoonsa, nyt fiksu tekee tästä tilanneanalyysin jo varhaisessa vaiheessa isomman kriisin ennaltaehkäisemiseksi.

Taru Tujunen: Siksi mainekriisejä kannattaakin kutsua ennemmin luottamuskriiseiksi. Luottamuksen kautta kriisitilanteiden hoitaminen (myös kriisiviestintä) johtaa siihen, että tilanne saadaan omiin käsiin. Luottamuskriisit taas ovat lisääntyneet kahdesta syystä. Ensinnäkin reilu vuosikymmen sitten läpi lyönyt teknologinen vallankumous mahdollistaa sen, että kaikesta voi tulla nopeasti julkista. Tämän lisäksi yrityksiin kohdistuu enemmän odotuksia kuin koskaan aiemmin on kohdistunut, sillä toimet esimerkiksi päästövähennystavoitteisiin pääsemiseksi on toimeenpantava tällä vuosikymmenellä. Näiden ongelmien ratkaisemisesta sidosryhmät odottavat aktiivista vuoropuhelua.

Luottamuskriisejä voi ennakoida tunnistamalla niihin johtavia tekijöitä – eli riskejä.

Väite: Kriisiviestinnän perusta on yhteinen tilannekuva ja selkeät ohjeet siitä, mitä täytyy tehdä.

Antti: Yhteinen tilannekuva on helppo muodostaa maailmassa, jossa lähes kaikilla on yhteiset arvot ja odotukset. Nyt juuri tämä on muuttunut. Ei ole pitkä aika siitä, kun elimme hyvin toisenlaisessa maailmassa. Silloin esimerkiksi koko kansa katsoi uutiset yhdestä kanavasta tiettyyn aikaan. Yhteinen maailmankuva oli jaettu. Samaa pystyi yksinkertaisesti soveltamaan johtamiseen ja sisäiseen viestintään. Mutta ei enää.

Taru: Lisäksi selkeää pistettä sille, milloin kriisitilanne alkaa ja milloin se päättyy, ei useinkaan enää ole – eli ollaan juurikin ikään kuin kroonisessa kriisissä, jota ei voi ratkoa vain kriisiviestinnällä. Siksi yhteisen tilannekuvan ihanne on utopiaa, ja myös selkeän kriisitilanteen sattuessa onnistunut kriisiviestintä on aina tasapainottelua eri todellisuuksien ja jopa motiivien ymmärtämisen kanssa. Eli ymmärretään, mitä meiltä odotetaan ja millaiset arvot taustalla on, oli kyse sitten omista työntekijöistä, asiakkaista tai vaikka alihankkijoista.

Väite: Kriisit tulevat, kun tulevat, eikä niitä voi ennakoida.

Antti: Luottamuskriisejä itse asiassa nimenomaan voi ennakoida tunnistamalla niihin johtavia tekijöitä – eli riskejä. Jopa keskeisin osa myös kriisijohtamista on myös seuraavien, isompien aaltojen tunnistaminen ja ennaltaehkäisy. Riskien tunnistaminen tapahtuu neljän peruspilarin kautta: on ymmärrettävä yhteiskunnan ja toimintaympäristön muutoksia, sidosryhmien arvoja ja odotuksia, monimutkaista viestintäympäristöä ja laajempia, yhteiskunnallisia kehityskulkuja. Viestinnän tulee nojata aina näihin.

Taru: Ihannemaailmassa vaikkapa henkilöstö ja asiakkaat ovat yrityksen puolella kriisitilanteessa. Näin onnelliseen tilanteeseen voi päästä vain aktiivisen vuoropuhelun avulla. Jos yritys harjoittaa vuoropuhelua pelkillä niukkasanaisilla tiedotteilla, tai jättää käymättä sitä ”koska mitään tähdellistä kerrottavaa ei ole”, on lopputulos auttamatta päinvastainen. Eli epäluottamus.

Väite: Ulkoinen ja sisäinen viestintä ovat kaksi eri asiaa, ja ne ovat tärkeää hoitaa erillään.

Antti: Tämähän oli viime vuosikymmenen viestinnän suuri oivallus. Nyt jako ulkoiseen ja sisäiseen viestintään ei ole enää sellaisenaan mielekäs. Vuoropuhelua käydään sen sijaan kolmella tasolla: 1) sisäisesti, 2) suoraan yrityksen kanssa tekemisissä olevien sidosryhmien kanssa sekä 3) epäsuorasti yrityksen kanssa tekemisissä olevien sidosryhmien kanssa. Esimerkiksi rekrytointiprosesseissa suuri joukko työnhakijoita on tekemisissä suoraan yrityksen kanssa ja on maineen näkökulmasta hyvin tärkeässä roolissa. Kyse on tärkeästä, mutta ei suoraan sisäisestä eikä ulkoisesta sidosryhmästä.

Taru: Monet kriisit syntyvät juuri tästä ristiriidasta: vaikkapa omalle henkilöstölle kommunikoidaan asiasta tavalla, joka on jollain tavalla ristiriidassa ulos kerrotun kanssa. Tai jokin bisneksen kannalta relevantti taho jää kokonaan tunnistamatta. Tämän seurauksena moni toimiala tai yksittäinen yritys tulee vedetyksi tahtomattaan keskusteluun, joka pahimmillaan politisoituu ja siten tekee koko toimintaympäristöstä ennalta-arvaamattoman.

Teknologinen vallankumous muutti viestintäympäristön, ja sen jälkeen kaikkien yhteiskuntien käsissä olevista ongelmista on tullut kansallisrajat ylittäviä, globaaleja kysymyksiä.

Väite: Koronapandemian hoidossa Suomessa päättäjien viestintä epäonnistui.

Antti: Voiko vain viestintä epäonnistua? Vai epäonnistuuko aina samalla myös johtaminen? Tämä ”koronaviestinnän epäonnistuminen” oli jossain vaiheessa suomalaisten keskusteluohjelmien lempiaihe, joka olikin siitä kätevä, että sen varjolla ei tarvinnut puhua itse pandemian vaan sen viestinnän hoidosta.

Taru: Koronapandemian viestintä oli juuri klassinen esimerkki siitä, että iso osa keskustelusta käytiin julkisuudessa. Kun eri viranomaiset esittävät keskenään eriäviä näkemyksiä julkisuudessa, horjuu ihmisten luottamus pelkästään päättäjien kykyyn johtaa kriisiä. Silloin menee helposti pohja kaikilta rajoituksilta, käskyiltä ja suosituksilta.

Väite: Kriisitilanteet menevät kyllä ohi, ja niistä palataan aina takaisin normaaliin. Näin on myös nyt.

Antti:  Ennalta arvioitua paljon laajempi rokotekriittisyys sekä rajoitusten voimakas vastustaminen eri puolilla länsimaita ovat loogista jatkumoa edelläkin mainitulle maailmalle, jossa ensin teknologinen vallankumous muutti viestintäympäristön, ja sen jälkeen kaikkien yhteiskuntien käsissä olevista ongelmista on tullut kansallisrajat ylittäviä, globaaleja kysymyksiä. Nämä ovat koko yhteiskunnan mittakaavan esimerkkejä luottamuskriiseistä. Ei tästä ilman suurempaa vallankumousta ja internetin sulkemista tulla palaamaan takaisin vanhaan.

Taru: Pandemia tai Venäjän hyökkäyssota eivät olekaan yksin aiheuttaneet lieveilmiöitä. Taustatekijät ovat olleet olemassa jo pidempään. Vaikka sekä sota että pandemia loppuisivat molemmat kuin seinään, olisi hassua ajatella, että palaisimme yhtäkkiä mystisesti historian väärälle puolelle, 20–30 vuoden taakse.

Mitä ovat luottamuskriisit?

Maine- ja luottamuskriiseillä tarkoitamme tilanteita, joissa jonkin yrityksen kannalta tärkeän sidosryhmän (tai useiden sellaisten) luottamus yritystä, sen tuotteita tai johtoa kohtaan yllättäen horjuu.

Erotuksena pelkkiin mainekriiseihin maine- ja luottamuskriisejä kannattaa tarkastella yhdessä. Ne eivät ole vain viestintäosastojen ratkottavia asioita, vaan ne läpileikkaavat kaikki yrityksen toiminnot.

Luottamusriskit ovat yrityksille sekä strategisia, operatiivisia että taloudellisia riskejä. Niitä voi ja kannattaa tunnistaa ennalta. Näin riskejä voidaan parhaimmillaan jopa estää toteutumasta. Ennakoinnin avulla myös rakennetaan kriisikyvykästä organisaatiota.

Joko teillä varaudutaan kriisiviestintään?

Jos vastasit ei, ota yhteyttä kriisiviestinnän asiantuntijoihimme!