Löytävätkö säätiöt roolinsa uudessa rytmihäiriön todellisuudessa?

Jarruja vai edelläkävijöitä? Homehtuneita apuraha-mekanismeja vai yhteiskunnallisia vaikuttajia? Toimintaansa pimittäviä kaverikerhoja vai avarakatseisia verkostoitujia? Esitimme väitteitä säätiöiden roolista Tiina ja Antti Herlinin säätiön kehitysjohtajalle Anna Herlinille ja säätiön strategian fasilitoineelle Ellun Kanojen liiketoimintajohtajalle Marjaana Toimiselle. 

Väite: Säätiöt ovat apuraha-koneistoja, jotka elävät omassa todellisuudessaan. Siksi ketään ei oikein kiinnosta, mitä niissä tapahtuu

Anna: Kyllä ainakin kannattaisi kiinnostaa. Säätiöt ja rahastot ovat verojen jälkeen tärkein kanava, jota pitkin yksityinen raha päätyy koko yhteiskunnan hyödyksi. Esimerkiksi vuonna 2018 suomalaiset apurahasäätiöt myönsivät tukea yhteensä yli 450 miljoonaa euroa: ne tukivat tiedettä 223 miljoonalla eurolla, taidetta 63 miljoonalla eurolla ja muuta yhteiskunnan kehittämistä 164 miljoonalla eurolla.

On tärkeää – palkitsevaakin – miettiä ja tutkia, millaisia prosesseja pitkin rahoitus kohdentuu yhteiskunnallisen päätöksenteon ulkopuolella ja miten säätiöt osallistuvat yhteiskunnan jatkuvaan rakentamiseen.

Marjaana: Säätiöiden varallisuus oli joitakin vuosia sitten 20 miljardia – luku on varmasti nyt jo suurempi. Säätiöt ovat merkittävä yhteiskunnallinen instituutio, halusivat ne sitä tai eivät. Siksi säätiöihin ja niiden tapaan toimia tulisi kiinnittää reippaasti enemmän huomiota. Ja säätiöiden pitäisi olla rohkeampia haastamaan itseään ja toimintatapojaan. 

Väite: Säätiöillä olisi suuremmat mahdollisuudet vaikuttaa yhteiskunnassa kuin ne tekevät. Niiden pitäisi nähdä roolinsa uudessa valossa

M: Todellakin. Tässä ajassa kaikkien yhteiskunnallisten toimijoiden pitää kalibroida itsensä. Säätiöt toimivat aivan liian usein autopilotilla ja pyörittävät apurahahakuja miettimättä, mihin juuri nyt tarvitaan ja mitä juuri ne voisivat tehdä tässä isossa murroksessa, jonka keskellä elämme. Oman tarkoituksen ja mielekkäiden toimintatapojen kirkastaminen on aina mahdollista, sitä ei säädekirja estä.

A: Kyllä – säätiöt voisivat saada aikaan nykyistä vielä enemmän hyvää ja yleishyödyllistä yhteiskunnassa, ja kaikilla niillä on vieläpä erityislaatuinen vapaus ja mahdollisuus ottaa teoriassa nopeastikin uusia suuntia. Useimmissa tuntemissani säätiöissä mietitäänkin hyvin syvällisesti sitä, mihin tukea yhteiskunnassa milloinkin tarvitaan.

Hahmottamasi ongelman ydin saattaa piillä säätiöiden aikajänteessä: aina toistellaan, että säätiöiden kvartaali on 25 vuotta. Pitkäjänteisyys on valtava voimavara, mutta sen kääntöpuolella toimintatavat ja organisoitumisen muodot eivät välttämättä uudistu. Itse ajattelen, että säätiöillä pitäisi olla jopa yrityksiä paremmin aikaa reflektoida omaa toimintaansa kiinteänä osana vuosikelloa. 

Mikäli säätiöt haluavat ottaa niille tarjolla olevan aktiivisemman roolin, niitä luotsaavien hallitusten tulee pysyä valppaammin ajan hermolla ja paneutua syvemmin toiminnan tarkasteluun, kehittämiseen ja resursointiin havaintojensa mukaisesti. 

Väite: Säätiö ei kuitenkaan tarvitse strategiaa samalla tavalla kuin yritys

A: Koen, että asia on juuri päinvastoin. Vaikka säätiöiden toimintaa säädellään ja tarkkaillaan valtion taholta, niillä on myös suhteellisen suuri vapaus valita, miten ne toimivat. Toiminnan tehokkuutta taas on vaikea arvioida, kun viivan alle ei kuulukaan jäädä mitään. 

Annan esimerkin. Me toimimme säätiön ensimmäiset viisi vuotta perinteiseen tapaan: yksi apurahahaku vuodessa maalaisjärjen ja yhdessä määriteltyjen arvojen pohjalta. Kaikki meni paperilla hyvin ja hienoja hankkeita rahoitettiin laadukkaiden asiantuntija-arvioiden perusteella. Kun sitten keskityimme tarkastelemaan kokonaisuutta, oli kuitenkin todettava, että emme voineet laskea omaksi ansioksemme juuri mitään. Rahoitettujen hankkeiden upeat tulokset ovat hyvin yksiselitteisesti hankkeiden aikaansaannosta. Me pikemminkin tuhlasimme satojen ihmisten aikaa pyytäessämme rahoitushakemuksia, joista vain noin 10 prosenttia pystyttiin rahoittamaan. Emme myöskään osallistuneet yhteiskunnalliseen keskusteluun, meillä ei ollut selkeää viestiä. 

Nyt meillä on tarkkaan pohdittu strategia, joka siivittää meitä kohti harkittuja vaikutuksia: olemme määritelleet, mitä haluamme – ja paremmin myös sen, mitä emme halua. Jokainen valinta on helpompi tehdä, kun lähivuosien tavoite – globaalien kasvihuonepäästöjen kiireellinen leikkaaminen – ja pysyvät toimintaperiaatteet (avoimuus, yhteistyö, kehitys ja keskustelevuus) on määritelty. 

Vastuu varallisuudesta tarkoittaa, tai sen pitäisi tarkoittaa, myös aitoa kunnianhimoa, sinnikästä halua kehittää tekemisen tapaa

M: Pikemminkin on vastuutonta olla pohtimatta sitä, miten toimitaan parhaalla mahdollisella tavalla tässä ajassa. Vastuu varallisuudesta tarkoittaa, tai sen pitäisi tarkoittaa, myös aitoa kunnianhimoa, sinnikästä halua kehittää tekemisen tapaa. Liian suuri osa strategioista on  rutiininomaista toimintasuunnitelmaa, jossa ei pysähdytä pohtimaan tai uskalleta haastaa tekemistä. Toki tämä pätee myös moniin yrityksiin. 

Väite: Parhaimmillaan strategiaprosessi paljastaa säätiölle, että se voi muuttaa toimintaansa radikaalistikin

A: Meille se ainakin paljasti, monellakin tavalla. Esimerkiksi kun strategian pohjustusvaiheessa kysyimme tieteentekijöiltä, mitä ilmastonmuutoksen alalla pitäisi juuri nyt tutkia, kaikki vastasivat: ei tässä hetkessä mitään, tiedämme jo tarpeeksi muuttaaksemme kurssia, nyt tarvitaan tieteestä johdettuja mallinnuksia, liikkeitä ja poliittisia ohjelmia. Se oli tärkeä ja yllättävä löydös. 

Nuorena säätiönä meidän oli helppo heittäytyä harkitsemaan muutoksia: säätiö oli vielä suhteellisen vapaa historian painolastista. Toisaalta, mitä pitempi historia, sen kiinnostavampaa ja tärkeämpää mennyttä toimintaa on tarkastella.

Strategiat pitäisi muotoilla siten, että ne ohjaavat sekä arjen valintoja että rohkaisevat jatkuvaan kehittämiseen

M: Parhaimmillaan strategiaprosessi on käänteentekevä ja palkitseva. Toivon, ettei strategiaa koskaan eikä missään tehtäisi rutiininomaisena teatterina, jossa todetaan vähän eri sanoin se, mitä on jo tiedetty. Laiskat ja pelokkaat strategiaprosessit ovat nopeita, mutta hyödyttömiä, ehkä jopa vaarallisia. Strategiat pitäisi muotoilla siten, että ne ohjaavat sekä arjen valintoja että rohkaisevat jatkuvaan kehittämiseen. Suurin ongelma kuitenkin on, että strategiat ylisuunnitellaan ja alitoteutetaan. 

Väite: Mutta kun toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja on toimittava ketterästi, strategiasta ei ole hyötyä eikä apua

M: Toiminnan jatkuva kehittäminen on nykyisin iso prioriteetti niin yrityksissä, julkisella sektorilla kuin säätiöissäkin. Kehittäminen on vaivalloista, ja siksi liian harva sitä jaksaa tehdä, ainakaan systemaattisesti. Jatkuva murros edellyttää jatkuvaa, systemaattista yhteisen näkemyksen päivittämistä, ja näkemyksen muodostaminen taas ei onnistu ilman että se konkretisoidaan arkeen. 

A: Kyse on ehkä enemmän siitä, miten strategia määritellään. Selkeä suunta ja huolella valitut rajaukset ja painotukset niin arvoissa kuin toimintatavoissakin ovat ainut tapa olla eksymättä ristivetoihin, yksittäisiin agendoihin ja päivänpolitiikan kiistakapuloihin. 

Lisäksi paneutuminen ammattimaisesti vedettyyn strategiatyöhön virittää todistetusti ambitiotason sopivan korkealle ja toisaalta pitää tavoitteet konkreettisina ja toteutettavina. Oman strategiaprosessimme jälkeen me voimme säätiönä toimia paljon keskittyneemmin ja pitkäjänteisemmin, ja uskon että viidessä vuodessa saamme mahdollistettua merkittäviä päästöleikkauksia sekä laajempaa yhteiskunnallista siirtymää kohti ekologisesti kestävämpää yhteiskuntaa. Nopeus ja ketteryys ovat edelleen valttia kun näitä tavoitellaan.

Väite: Verkostot ja ekosysteemit ovat tapa vaikuttaa tässä ajassa. Säätiöt eivät vielä oikein osaa sitä

A: Haa – väitän että useimmissa säätiöissä tämä ymmärretään jo. Säätiöillä on tyypillisesti laajat ja vaikutusvaltaiset verkostot. Osaaminen sen sijaan syntyy kokemuksesta; verkostomainen yhdessä toimiminen ei kieltämättä vielä ole kovin tyypillistä. Mutta kyllä sekin yleistyy. Pelkästään viimeisten kahden vuoden aikana on syntynyt isompiakin yhteisiä voimannäyttöjä, esimerkkeinä maaperän hiilen sidontaan liittyvää tutkimusta ja tekemistä yhdistävä Carbon Action -alusta ja säätiöiden yhteiset apurahansaajien koulutukset. Vertaiskeskusteluille ja ideoinnille järjestetään kokemukseni mukaan aina mieluusti aikaa, ja monia hyviä yhteistyökuvioita on vireillä. Heti koronaepidemian alussa saatiin aikaan hyvinkin nopeasti siihen reagoivia yhteisrahoituksia muun muassa kulttuurin ja lääketieteen aloilla. 

Mikä meitä estää? Säätiöt vaalivat vapauttaan ja itsenäisyyttään tärkeänä voimavarana – tämän vapauden menettäminen heijastuu mielestäni toisinaan turhankin vahvana uhkakuvana myös keskusteluihin ja aloitteisiin yhteistyön lisäämisestä. Vapaat säätiörahoittajat toimivat politiikan ohjaaman valtion vastavoimana sekä monimuotoisuuden ja tieteen ja taiteen vapauden takaajina. Tämä on erittäin tärkeä ja keskeinen yhteiskunnallinen rooli, mutta itse en näe ristiriitaa yhdessä tekemisen kanssa. 

M: En epäile, etteivätkö säätiöt olisi monien verkostojen solmukohtia. Mutta se, miten ne hyödyntävät verkostoja, on toinen asia – muutamaa inspiroivaa edelläkävijää lukuun ottamatta. Säätiöt eivät usein resursoi omaa toimintaansa riittävästi, jotta ne voisivat käydä vuoropuhelua eri tyyppisten toimijoiden kanssa ja olla läsnä yhteiskunnallisessa dialogissa. Julkisella sektorilla tähän on ilahduttavasti jo herätty. Vastuu omasta tehtävästä tarkoittaa myös jatkuvaa dialogia maailman kanssa. 

Väite: Säätiöiden tulisi uskaltaa tehdä isoja valintoja juuri nyt

M: Ehdottomasti. Niiden tulisi juuri nyt uskaltaa varata aikaa strategiatyöhön, miettiä syvällisesti omaa rooliaan, hakea uudenlaisia kumppaneita, tehdä rohkeita valintoja toiminnan suuntaamisesta ja tarkoituksen kirkastamisesta. 

Tulevalla vuosikymmenellä nähdään ennennäkemättömiä kotimaisia ja globaaleja yhteiskunnallisia murroksia, joissa säätiötoimijoille on merkittävä paikka tarjolla

A: Suomi voisi hyvin pyrkiä olemaan säätiökentän kansainvälinen suunnannäyttäjä. Täällä säätiöt ovat jo valmiiksi mukana yhteiskunnan kaikilla kanteilla laajemmin kuin monessa muussa maassa, ja niillä on syvällinen ymmärrys yhteiskunnan eri osa-alueista. Kun rahaa ohjataan Suomessa säätiöiden kautta hyväntekeväisyyteen, voidaan olla varmoja, että se myös kulkeutuu perille asti. Kuten jo aiemmin todettiin, säätiöillä on myös verrattomat verkostot, ja toimijoina ne ovat riippumattomia yksityisistä agendoista ja päivänpolitiikasta. Tulevalla vuosikymmenellä nähdään ennennäkemättömiä kotimaisia ja globaaleja yhteiskunnallisia murroksia, joissa säätiötoimijoille on merkittävä paikka tarjolla.

Anna Herlinin alkuperäiskuvan on ottanut Lasse Lecklin.