Kotter oli ehkä oikeassa – mutta ei ole enää
Viestintä ei ole vain yksi vaihe saatikka aputoiminto yrityksen muutosprosessissa. Se ratkaisee onnistumisen.
Asiakas ihaili hiljattain uutta toimistoamme, johon olemme muuttaneet jo useita kuukausia sitten. Hän huomautti, että tilasta tulee varmasti vielä viihtyisämpi, kun remontti on saatu valmiiksi. Totesin, että sitä päivää ei meillä nähdä. Olemassaolomme tarkoitus on ravistella muutokseen. Rytmihäiriön nopeasti muuttuvassa maailmassa muutos ei ole väliaikainen olotila vaan siihen kannattaa ryhtyä asettumaan.
Ensisijaisesti se vaatii kommunikointia. Jatkuvasti.
Moni johtaja on Kotterinsa lukenut, ja siksi me muutoksen kynnyksellä seisomme “palavalla lautalla” tai “jäävuoremme on sulamassa”. John Kotter on siis Harvard Business Schoolin muutosjohtamisen asiantuntija, joka on kirjoittanut useita kirjoja muutoksesta. Häntä pidetään jonkinlaisena muutoslegendana, jonka oppeihin johtajat ovat oppineet tukeutumaan muutostilanteissa.
Rytmihäiriön maailmassa Kotterin perusteoriaa muutoksen johtamisesta kannattaa kuitenkin tarkastella uudelleen. Kun elämme maailmassa, jossa muutos ei olekaan pelkästään iso poikkeustilanne, jossa ”jäävuori sulaa alta”, vaan jatkuva toimialojen disruptiotila, tarvitaan erilaista tapaa hahmottaa muutosta.
Kotterin teoriassa viestintä on aputoiminto, joka kaivetaan kaapista vasta muutoksen prosessin puolivälissä.
Näillä askelilla muutoksen piti onnistua (ennen)
Kotterin perusteoria muutosjohtamisesta esitellään muun muassa kirjassa Our Iceberg is Melting kahdeksan askeleen muutosohjelmana.
Hänen muutosaskeleensa alkavat näin:
- Create urgency
- Create Guiding Coalition
- Create Vision
Ensin siis luodaan muutokselle suotuisa ilmapiiri (ja tästä syystä me siis seisomme palavalla lautalla). Johdon tehtävänä on Kotterin teorian mukaan luoda tunne tai auttaa organisaatiota ymmärtämään kiire, pakko, muutoksen välttämättömyys, ja sen jälkeen luoda eräänlainen muutoksen johtoryhmä ja visio siitä, minne siitä palavalta lautalta on tarkoitus suunnata ja miksi. Näiden askelten jälkeen ryhdytään osallistamaan ja voimaannuttamaan koko organisaatiota.
- Communicate vision
- Remove barriers
- Generate short-term wins
Lopuksi toteutetaan ja ylläpidetään muutoksen tapahtumista.
- Sustain the pace
- Institute change
Perinteisen ja siistien operaatioiden arkkitehdin näkökulmasta tämä vaikuttaa tehokkaalta tavalta tehdä muutos.
Miksi kaikki muutokset sitten eivät onnistu?
Miksi Enronin arvot olivat vain sloganeita, joilla todellisuudessa pyyhittiin pöytää? Miksi hyvät tavoitteet eivät ratkaise oikeastaan mitään, sillä jos ratkaisisivat, kaikki saisivat mitä haluavat, kaikki yritykset menestyisivät eikä epäonnistumisia tulisi. Miksi sekään ei riitä muutoksen onnistumiseen, että katse on yrityskulttuurissa ja olemassaolon tarkoituksessa? Siksi, että viestintä ei ole prosessin yksi vaihe. Viestintä ratkaisee onnistumisen. Ihmisten luoma organisaatio ja onnistunut tekeminen perustuvat jatkuvaan vuoropuheluun ja keskusteluun. Arvot eivät ole sanoja tai sloganeita vaan keskustelua etiikasta ja siitä kuinka meillä toimitaan. Ihmisiä ei voi käskyttää muuttumaan eikä organisaatio muutu tai muuta toimintaansa käymättä jatkuvaa vuoropuhelua.
Paino sanalla jatkuva.
Käsityksemme sisäisestä viestinnästäkin on vanhentunut
Myös Kotter itse on huomannut muutoksen voiman. Kirjassaan Accelerate hän pyrkii antamaan työkaluja rytmihäiriön maailmassa rimpuilevalle, muutoksesta hengittävälle organisaatiolle. Hän toteaa, että nykyinen hierarkkinen tapa ei auta tarttumaan mahdollisuuksiin, mikä on oleellista jatkuvan muutoksen maailmassa.
Organisaatiot ovat kehittyneet verkostomaisesta tavasta toimia, mutta kun ne kasvaessaan käyvät läpi luonnollisen evoluution verkostomallista hierarkiaan, tehokkuus lisääntyy ja ketteryys vaarallisesti vähenee.
Kotter lääkitsee asiaa ehdottamalla kahden mallin organisaatiota. Koko organisaation räjäyttäminen ei ole kovin käytännönläheinen tapa lähestyä ongelmaa, vaan hänen mukaansa sen sijaan kannattaisi palata siihen aikaan, jolloin faktisesti organisaatiossa oli hierarkkinen ja verkostomallinen järjestys yhtä aikaa.
Mutta sekään ei auta, sillä Kotter organisaatioteoreetikkona on unohtanut tärkeimmän: Kommunikaatio on maailman tehokkain muutostyökalu.
Mitä isompi organisaatio, sitä systemaattisemmin se edellyttää jatkuvan keskustelun ylläpitämistä. Mutta tällä hetkellä tehokkuuden maksimointi yrityksissä estää meitä sietämästä jatkuvan keskustelun vaatimukset ja arvon.
En ole vielä törmännyt yhteenkään organisaatioon, jossa olisi todettu, että sisäinen viestintä toimii timanttisesti. Se johtuu siitä, että käsityksemme sisäisestä viestinnästä perustuu samaan vanhentuneeseen työkalupakkiin kuin Kotterin muutosprosessi.
Mykkä organisaatio ei kykene muuttumaan
Viestintä ei ole työkalupakin yksi työkalu, joka otetaan käyttöön sahan ja vasaran välissä, vaan se on se työkalu, jolla muutos tehdään.
Kotter toteaa kirjassaan Accelerate, että ”Uskon, että väistämättömät nykyisen hierarkkisen organisaation epäonnistumiset satuttavat meitä nyt. Uskon, että tulevaisuudessa ne tappavat meidät. 2000-luku pakottaa meidät kaikki kehittämään organisaatiomme aivan uuteen muotoon. Hyvä puoli on se, että näin voimme saavuttaa paljon enemmän kuin koskaan kuvittelimme.”
Ei kuitenkaan riitä, että kehitämme organisaatioiden muotoa. Ei riitä, että tehostamme sisäistä viestintää. Ei riitä, että listaamme arvot. Ei riitä, että me voimaannutamme ihmisiä. Muutosälykkyys, eli muutoksessa onnistunut eläminen edellyttää jatkuvaa, systemaattista ja aitoa keskustelua.
Palatakseni toimistolle. Eräs asiakkaamme totesi asiakastyytyväisyyskyselyssä meistä, että ”Ellun Kanat pyrkii kääntämään erilaisin keinoin katsetta eteenpäin, myös niiden vastahakoisten peruutuspeiliin tuijottelijoiden. Kaikkein vastahakoisemmatkin on yritetty saada katsomaan eteenpäin.”
Jotta me yllämme tähän, muistutamme itseämme päivittäin ja systemaattisesti, että muutos ja eteenpäin katsominen vaativat meiltä ja organisaatiolta erilaisia asioita kuin staattinen tila.
Vaikka välillä viimeistelemättömät seinät ihmetyttävätkin.
