Konflikti pöydälle – case Enron

Twitterissä käytiin eilen torstaina kiinnostavaa keskustelua siitä, mitä oikein tarkoitamme kun puhumme konfliktoinnin tarpeesta. Jotta asia konkretisoituisi niin ohessa Konflikti päivässä -kirjan luvusta 4 esimerkki kulttuurista, jossa konfliktointi ei kuulunut asiaan vaan jossa järjestelmällisesti ”meidän tavan” -mielistelijät palkittiin.

Enron on kiistatta ääriesimerkki siitä, mihin sellainen kulttuuri johtaa, jossa haastaminen ei ole osa yrityskulttuurin mekanismeja. Tarina kertoo, kuinka jokaisen hallitusammattilaisenkin tulisi olla kiinnostunut yrityskulttuurista ja siitä, mitä ja miten se palkitsee sekä haastaa johtoa.

Teksti on Konflikti päivässä -kirjasta ja sen lukemiseen kuluu noin 8 minuuttia.

Sano Enron kun haluat pahaa – kuinka vahva yrityskulttuuri ja konfliktoinnin puute tuhoavat yrityksen

Enron-energiayhtiön ja Arthur Andersenin tilintarkastusfirman talousskandaali paljastui 2001 ja johti Enronin konkurssiin saman vuoden joulukuussa. Molemman yrityksen johto sai rikossyytteet (Enronin johtajista 16 sai vankilatuomion)  ja Andersen luopui ”vapaaehtoisesti” tämän seurauksena tilintarkastustoimiluvastaan vuonna 2002.

Enron oli liikevaihdoltaan USA:n 7. suurin yritys ja konkurssi oli siihen mennessä USA:n historian suurin. Ennen skandaalia Enronia pidettiin kiinnostavana “uuden ajan” yrityksenä, joka panosti eettisyyteen ja yhteiskuntavastuuseen.

Ennen skandaalia Enronia pidettiin kiinnostavana “uuden ajan” yrityksenä, joka panosti eettisyyteen ja yhteiskuntavastuuseen.

Kuinka tähän oikein päädyttiin?

”Maakaasusta ja sähköstä aloittanut Enron laajensi toimintaansa nopeasti kauas energian ja Yhdysvaltain ulkopuolelle. Samalla yhtiö velkaantui hurjasti. Ydinbisnes ei riittänyt kantamaan velkaantunutta yhtiötä. Niinpä se alkoi siirtää velkojaan taseensa ulkopuolelle, lähinnä partnership-yhtiöihin. Kukaan ei enää saanut selvää yhtiön kirjanpidosta tai kannattavuudesta. Tulosta kaunisteltiin loppuvuosina ainakin 600 miljoonan dollarin verran. Enron kaatui 2001, kun miljardien kirjanpitorikkomukset tulivat ilmi. Yhtiö veti mukanaan osan Wall Streetin nimekkäimmistä investointipankeista.”[1]

Skandaalissa korostui tilintarkastajien riippumattomuuden tärkeys, sillä Arthur Andersen oli paitsi Enronin tilintarkastaja, myös konsultoi ja tarjosi sisäisen tarkastuksen yritykselle. Tämä johti tilinpitolakien muokkaamiseen useassa maassa. Sittemmin USA:n tilintarkastusfirmat ovat eriyttäneet konsultoinnin ja tilintarkastuksen skandaalin takia.

Myös työntekijöiden kannustaminen suurin bonuksin ja johdon optioiden avulla osakkeenomistajien voittojen kasvattamiseen on sanottu johtaneen “putkinäköön”, jossa toiminnan eettisyys ja laillisuus jäi kannustetun tavoitteen jalkoihin. Puhuttaessa yrityksen olemassaolon  tarkoituksesta Enronia voidaan pitää esimerkkinä taloustieteilijä Milton Friedmanin ajattelusta.

Oliko syynä siis yrityskulttuurin puute tai sen heikkous? Ehkä juuri päinvastoin.

Enronissa oli totuttu törsäämään ja kulttuuriin oli iskostunut isosti tekeminen silloinkin, kun se ei ulkopuolisin silmin käynyt oikein järkeen. Yli varojen eläminen oli räikeää ja tarkoituksellista. Yrityksen joulujuhlat olivat tyypillisesti toinen toistaan näyttävämpiä, ja 2001 pikkujouluja varten oli varattu 1,5 miljoonaa dollaria. Juhlat suostuttiin perumaan vasta kuukausi ennen konkurssia, vaikka ongelmat olivat tiedossa ennen sitäkin.

Yli varojen eläminen oli räikeää ja tarkoituksellista.

Rahaa käytettiin ylettömästi esim. teknologiaan, sisustukseen, juhliin ja henkilöstön runsaaseen palkitsemiseen. Enron palkitsi työntekijöitä sitoutumisesta avokätisesti: palkat olivat korkeammat kuin muilla, ykköstalenteista kilpailtiin Wall Streetin kanssa, työreissut taittuivat ensimmäisessä ja business-luokassa lentäen ja yöpyminen luksushotelleissa.

Kuluttaminen ei pysynyt käsissä, koska organisaatiot uudelleen järjestäytyivät jatkuvasti, eikä kirjanpito pysynyt kärryillä osastojen kuluista. Tätä myös käytettiin hyväksi piilottamalla kuluja ”vanhojen” osastojen tileille. NY Timesin mukaan henkilöstö myös koki ansaitsevansa ylellisyyttä, koska työskentely Enronilla merkitsi pitkiä päiviä ja jatkuvaa matkustamista: yksi johtaja kertoi, kuinka kolmen päivän työmatka muuttui kolmen kuukauden työmatkaksi.

Kulttuuri on ollut ”vaativaa” ja ehkä vähän ylimielistäkin, on koettu että mikään ei ole liikaa kun on kyse Enronista, näennäinen voittaminen ja statussymbolit sokaisivat yrityksen, josta tuli liian ylpeä ja kykenemätön aitoon keskusteluun sisäisesti. 

Kun arvot ovat hukassa…

Enronin skandaalin syyksi on nimetty tutkimuksessa johtajien kyvyttömyys täyttää heille asetetut viestinnälliset vastuut, kuten sopivien arvojen viestiminen ”moraalisen ilmapiirin” luomiseksi ja avoimuuden säilyttäminen mahdollisten ongelmien varalta.

Kulttuuriin ei myöskään kuulunut työntekijöiden vahvaa kannustusta puhua mahdollisista eettisistä huolista, yrityksellä oli ehkä löyhä eettinen ohjeisto, mutta ei oikeaa etiikkaa, mikä johti väärinkäytöksiin ja korruptioon taloudellisten hyötyjen saamiseksi.

Carol Dweck taas käyttää Enronia esimerkkinä fixed mindset -yrityksestä, joka uskoo omaan erinomaisuuteensa ja voittamattomuuteensa ja korostaa niitä, ei oppimista ja kehitystä. Johtajille tulee tällaisessa kulttuurissa tärkeäksi oppimisen ja nöyryyden sijaan se, että yritys todistaa oman mahtavuutensa ja heikkouksia ei (haluta) nähdä. Työntekijät muokkautuvat tähän kulttuuriin, vaikka ovatkin alansa huippuosaajia.[2]

Konfliktointia ei ole nähty vahvuutena tai mahdollisuutena kehittyä, vaan ainoastaan uhkana erinomaisuuden esittämiselle.

Enronilla oli määritetty yrityksen “code of ethics” ja sen arvot olivat hyvinkin perinteiset, joskin jälkikäteen hieman ironiset ja selvästikin kaukana käytännön tasosta (kunnioitus, tinkimättömyys, kommunikaatio, erinomaisuus).

Entinen johtaja Sherron Watkins kuvaa kirjassaan tulevaisuuden yrityksenä profiloituneessa Enronissa vallinneen myrkyllinen “voittajien kulttuuri”, jossa ne työntekijät, jotka tekivät kovaa tulosta eivätkä vastustaneet pitkiä päiviä, jatkuvaa matkustamista tai kunnian antamista pomolleen tekemästään työstä olivat “voittajia”, joita myös palkittiin avokätisesti. Toimintatapojen kyseenalaistajat, myynnissä mokanneet tai hiipuneessa liiketoimintayksikössä työskentelevät olivat “luusereita”, joita pidettiin liian laiskoina, hankalina tai vain liian tyhminä Enronille, ja joiden työsuhde tulikin nopeasti tiensä päähän.[3] 

Työntekijöiden oletettiin tietävän tavat, joilla pysyvät voittajien puolella, ja nuorallatanssi oli pienistä asioista kiinni: valitsitko esim. yrityksen tarjoamalla reissulla järjestetyistä aktiviteeteistä “uraasi edistäviä” tai “kehittäviä” vaihtoehtoja, vai menitkö vain “laiskottelemaan”.[4] Kirjan kuvauksesta välittyy kuva kyttäävästä kulttuurista, jossa työntekijät kisaavat keskenään menestyksestä.

Vahva yrityskulttuuri voi olla vihollinen

Tutkijat Sims ja Brinkmann analysoivat 2003 Enronin kulttuuria Scheinin yrityskulttuurimallin mukaisesti, joka kuvaa viisi mekanismia, joilla johtajat voivat vaikuttaa yrityskulttuuriin:[5]

• Mihin kiinnitetään huomiota? Enronin johto korosti merkittävissä määrin voittoja, valtaa, ahneutta ja vaikutusvaltaa. Huomio organisaatiossa ohjattiin lyhyen aikavälin voittoihin. Asenne oli arrogantti ja voittamaton. Voittoa tavoiteltiin avoimesti keinoja kaihtamatta. 

• Kuinka kriiseihin reagoidaan? Kriisit antavat johtajille mahdollisuuden osoittaa yrityksen arvot. Enronilla kriiseihin (esim. ennen skandaalia ylimaallisissa kasvutavoitteissa pysyminen) reagoitiin korostamalla voiton tekemisen tärkeyttä keinoja kaihtamatta. Skandaalin puhjettua johto reagoi ensin peittelemällä ongelmaa, sitten syyttämällä milloin ketäkin ja väistämällä itse vastuuta. CEO Skilling erosi mystisesti elokuussa 2001 ja muut johtajat (mukaanlukien kirjan kirjoittanut Sherron Watkins) myivät pikaisesti osakkeitaan. CEO:ksi palannut Kenneth Lay kiisti Enronin talousongelmat vielä pari kuukautta ennen konkurssia.

Kriisit antavat johtajille mahdollisuuden osoittaa yrityksen arvot.

• Millaisia roolimalleja johtajat ovat? Kenties Enronin suurin ongelma. Johdon toiminta ei vastannut yrityksen arvoja, joissa korostettiin esim. viestinnän avoimuutta: kuitenkin kirjan kirjoittanut Watkins kertoi, miten halusi toistuvasti käsitellä kokemiaan epäkohtia Enronin toiminnassa, mutta koki, että jos ottaisi ne puheeksi CEO:n tai CFO:n kanssa, hän saisi potkut. Ylin johto ei pelkästään hyväksynyt keplottelua rahallisen voiton saamiseksi, se itse näytti esimerkkiä ja hyötyi siitä.

• Kuinka palkitaan? Johto suosi ja ylensi työntekijöitä, jotka tuottivat jatkuvaa voittoa ilman suurta eettistä huolta. Tätä tuki myös kompensaatio ja arviointi. Kehityskeskustelut olivat julkisia tilaisuuksia, joissa huonoa suoriutumista pilkattiin. “Hyväksyttyä” käytöstä palkittiin suurilla bonuksilla. Päivittäin mitatussa suoriutumisessa menestyneitä palkittiin näyttävästi esim. “Car Dayn” muodossa, jolloin parhaat suoriutujat saivat kalliit luksusautot kiitoksena työstään. Palkitseminen perustui individualistiseen, aggressiiviseen kulttuuriin sekä lyhyen aikavälin voittoihin.

• Mitkä ovat palkkaus- ja erottamiskriteerit? Enron palkkasi ainoastaan Ivy League -yliopistoista valmistuneita, jotka pitivät itseään parhaina ja älykkäimpänä ja pyrkivät edistämään omaa etuaan. Palkkauksessa näkyi taas aggressiivisuuden, ahneuden, häikäilemättömyyden ja sääntöjen joustamisen arvostus. Enronin “rank and yank policy” tarkoitti sitä, että vuosittaisessa vertaisarvioinnissa huonoiten pärjänneet 15–20 % erotettiin. Arviointi johti epäluottamukseen työntekijöiden keskuudessa. Toisaalta epäkohtia esiin nostavia rangaistiin (esim. kirjan kirjoittanut Watkins, joka yritti anonyymisti raportoida Laylle yrityksen ongelmista ja joka sai melkein potkut tämän vuoksi) ja hiljaa pysyviä palkittiin.

Enron on hyvä esimerkki ryhmäajattelusta, vahvan kulttuurin ongelmasta, jossa etiikka luisuu huonon ja moraalittoman johdon alaisuudessa pala palalta kohti tuhoa, vaikka työntekijöiksi valitaan maan älykkäimpiä ihmisiä. Kun kulttuuriin kuuluu totteleminen eikä konfliktoinnille ole tilaa sortuu fiksumpikin yritys oman erinomaisuutensa illuusion alle.

KIRSI PIHA

Lähteet:

[1] HS: 18.7.2013
[2] Carol Dweck, HBR: Warning Signs of an Unhealthy Appetite for Risk (2012)
[3] Mimi Swartz & Sherron Watkins: Power Failure: The Inside Story of The Collapse of Enron
[4] Mimi Swartz & Sherron Watkins: Power Failure: The Inside Story of The Collapse of Enron
[5] Sims & Brinkmann (2003): Enron Ethics (Or: Culture Matters More than Codes)
[i] Business Insider: Why Good Employees Sometimes Do Bad Things (2012)
Business Insider: There’s a problem with ’pay for performance’ (2016)
The New York Times: ENRON’S MANY STRANDS: CORPORATE CULTURE; At Enron, Lavish Excess Often Came Before Success (2002)
The New York Times: Enron’s Vision (and Values) Thing (2002, Opinion pages)
HBR: The Silent Killer of Big Companies (2012)
Carol Dweck, HBR: Warning Signs of an Unhealthy Appetite for Risk (2012)
Forbes: Enron, Ethics And Today’s Corporate Values (2013)
Forbes: Energy Companies Enron And Massey Share A Striking Similarity: Corporate Cultures Gone Awry
Enron Values and Ethics
Mimi Swartz & Sherron Watkins: Power Failure: The Inside Story of The Collapse of Enron
Bloomberg: An Insider’s Tale of Enron’s Toxic Culture, 2003
Sims & Brinkmann (2003): Enron Ethics (Or: Culture Matters More than Codes)
Wikipedia: Enron-skandaali