Jos haluat muuttaa ihmisen mieltä, anna hänelle mahdollisuus olla osa ratkaisua eikä vain osa ongelmaa

Koronakriisin keskellä on optimaalinen hetki pohtia, kuinka ihmiset muuttuvat ja muuttavat toimintaansa toivotulla tavalla. Syntyykö muutos paniikkia lietsomalla vai ihmisiä osallistamalla?

Näinä aikoina melko moni meistä pohtii, kuinka puhua koronasta ja karanteenista lapsille, aikuisille tai yli seitsemänkymppisille niin, että he ottavat asian vakavasti. Ahdistustakaan ei haluta aiheuttaa yhtään sen enempää kuin on tarpeen, sillä toimintakyky pitää säilyttää. Sama teema skaalautuu myös yhteiskunnalliseksi kysymykseksi koskien koko väestöä: Mikä on yhteiskunnallisesti optimaalinen paniikin taso?

Tiedostaen tai tiedostamattaan, myös Suomen hallitus käsittelee tätä kysymystä joka päivä informoidessaan meitä tilanteesta tai uusista toimista tilanteen parantamiseksi. Toiveena on, että niiden perusteella muutamme toimintaamme vastuullisemmaksi.

Haluamme korostaa, että emme nyt kritisoi hallituksen viestintää vaan pohdimme yleisesti sitä, kuinka ihmisissä saa toivotun muutoksen aikaan.

Käskeminen on muutosvoiman antivoima

Muutosjohtamisen teorioissa aloitetaan yleensä luomalla sense of urgency eli tunne riittävästä kiireellisyydestä. Palava lautta -retoriikka on monelle tuttua. Mutta mitä sitten, kun lautta todella palaa silmiemme alla?

Toinen tapa lähestyä muutosta voisi olla johtamisesta tutun skenaarioanalyysin ja siihen liittyvän todennäköisyyslaskennan kautta. Jos ei vastauksin, niin edes laadukkaammin kysymyksin?

Testataan oheista ajatuskulkua:

• Jokainen eristämätön viruksenkantaja voi tartuttaa kahdeksan viikon aikana välillisesti jopa 3 000 ihmistä (HS 19.3.). Jos ankkuroimme kuolleisuusasteen vaikka kahteen prosenttiin (2 %/3000), tarkoittaa tämä ketju 60 koronaan menehtynyttä.
• Jos esimerkiksi yksi karanteenista piittaamaton yksilö tuhannesta (1:1000) saisi tartunnan ja sen myötä aiheuttaisi tuon edellä esitetyn ketjureaktion, olisi jokaisen koronaan välinpitämättömästi suhtautuvan laskennallinen vastuu menehtyneistä 60/1000 eli kuusi prosenttia. Kääntäen: Vähän yli kuusitoista piittaamatonta on vastuussa yhdestä menehtyneestä (16 x 6 % = 96 %).

Oheisen laskennan luvut voi jokainen päivittää mieleisekseen, tarkentuvan tiedon myötä. Suhdeluku 1:1000 on repäisty hatusta, sillä ei ole todellisuuspohjaa. Luku tuntui oikeansuuntaiselta. Tämän tarkoitus ei ollut yrittääkään esittää oikeata numeerista vastausta, vaan kuvata tapaa arvioida riskiä. Mutta annetaan sen olla hetki ja testataan, josko saisimme aikaan tästä paremman kysymyksen:

Jos kuusitoista piittaamatonta aiheuttaisi yhden ihmisen kuoleman, mikä on yhteiskunnallisessa viestinnässä optimaalinen paniikin taso? Toisin sanoen, miten saada ihmiset panikoimaan riittävästi, jotta toimivat vastuullisesti, mutta myös riittävän vähän, jotta ei mennä kaaokseen?

Koronakriisissä olemme reagoineet uhkaan ilman todennäköisyyslaskentaa haukkumalla yli seitsemänkymppiset homogeenisena ryhmänä tyhmiksi ja piittaamattomiksi ja käskeneet heidän pysyä kotona.

Mihin se johti?

Kauppakeskuksen avajaisiin (sinänsä kauppakeskuksen johdon piittaamaton ja vastuuton teko) oli pitkä jono, kaiken ikäisiä. Seitsemänkymppisiä haastatellaan iltapäivälehdissä ja nämä kertovat voivansa hyvin, istuvat kahviloissa ja tekevät mitä haluavat. Porilainen olympiavoittaja, 79-vuotias Kulta-Kalle Kangasniemi toteaa:

“Olen juuri lähdössä kuntosalille.”

Mutta mehän teemme tämän heidän hyväkseen, parahdamme turhautuneena. Moittiminen ja uhkailu toimii kuitenkin huonosti koska se ei ole arvostava tapa suhtautua ihmiseen. Eikä ikä tee ihmisistä yhtä homogeenista joukkoa. Jokainen pyrkii toimimaan vastuullisesti omalla tavallaan. Kuten muissakin ikäryhmissä.

On vielä kolmaskin tapa lähestyä muutoshalukkuutta.

Jos puhutaan muutosvoimasta ja sen synnyttämisestä, kannattaa muistaa, että ihmisellä on iästä riippumatta tarve vapauteen ja autonomiaan. Ihminen haluaa kokemuksen siitä, että oma elämä ja teot ovat omassa hallinnassa. Toisella tavalla sanottuna: kaikkien meidän sisällä asuu pieni kapinallinen teini, joka vastustaa auktoriteetteja. Jokaisen sisäinen teini-ikäinen herää eloon käskyistä. Vaikuttamisen muotona, muutoksen aikaansaavana voimana, käskyt eivät siis toimi tehokkaasti.

Kirjassaan Catalyst – How to change anyone’s mind markkinoinnin professori Jonah Berger kehottaa muutosta haluavaa lopettamaan käskyttämisen ja toimimaan katalyyttina, joka saa toisen itsensä haluamaan muutosta. Tämän ajattelun mukaan on parempi pyytää ihmisiä ratkaisemaan ongelmaa sen sijaan, että ylhäältä alas kerrotaan, kuinka ongelma ratkaistaan.

Vastarinta alkaa ymmärretyksi tulemisen tunteen puutteesta

Meistä suomalaisista aina mielellään luodaan myyttiä tottelevaisina ja sääntöjä noudattavina ihmisinä – sellaisina nössöinä, jotka seisovat suojatien edessä punaisissa valoissa, vaikka koko autoliikenne olisi kielletty. Tämä on myytti. Suomalaiset ovat itse asiassa tottuneet varsin matalaan hierarkiaan niin kansalaisina kuin työntekijöinäkin. Käskeminen on muutosvoiman antivoima.

Tapa vähentää vastarintaa on yksinkertainen: Anna ihmiselle mahdollisuus olla osa ratkaisua eikä vain osa ongelmaa.

Tarjoa ensin tilannekuva ja rajallinen määrä vaihtoehtoja. Kysy ajatuksia, mielipiteitä, anna ratkaisun paikka. Hahmota samalla kuilu toivotun lopputuloksen ja nykytilanteen välillä. Mutta anna ihmisten löytää oma polkunsa sinne. Kannattaa aloittaa ymmärtämällä muita, sillä vastarinta alkaa aina siitä, että jollain syntyy ei-ymmärretyksi tulemisen tunne.

Suomalaisessa johtajuudessa usein esitetään ihanteellisena ajatus siitä, että johtajalle ei saa tuoda ongelmia vaan pitää tuoda ratkaisuja.

Mutta kuinka usein hankalassa paikassa luotetaan siihen, että ihmiset oikeasti saavat itse etsiä ratkaisuja? Vai onko niin, että kun paskat tulee housuun, johto ryhtyy diktatorisesti käskyttämään ja vastarinnan ensimmäiset siemenet on kylvetty?

Ihmisen ja sitä kautta organisaation muutosvoimaa lisätään sillä, että huomioidaan ihmisen sisäinen tarve autonomiaan ja hallintaan ja osataan hyödyntää jokaisen ihmisen sisäistä ongelmanratkaisijaa sen sijaan, että herätetään nukkuva muutosvastarintakarhu.

Tämä on isosti viestintää.

Mitä jos optimaalista paniikkia ei olekaan, ja muutos tapahtuu muuta tietä?

Ja kuten sanottu. Elämme poikkeuksellisia aikoja. Pärjäämme, jos yritämme nyt kaikki ymmärtää sen, että virkamiehet ja hallitus pyrkivät parhaaseen lopputulokseen. Luottamuksen ylläpitäminen on kaikkein tärkeintä. Sitäkin voi luoda viestinnällä ja ymmärtämisellä – myös sen sisäisen teini-ikäisemme ymmärtämisellä.