Jaksuhalit vs tähdet

Johtaminen – niin hyvä kuin huonokin – perustuu ihmiskäsitykseen. Usein hyvän ja huonon johtamisen erottaa itse asiassa siitä, millaiseen ihmiskäsitykseen se nojaa.

Onko johtamisen perustana itseohjautuva, motivoitunut ja vastuuta kantava, päätöksentekokykyinen ihminen? Vai onko johtamisen perustana ajatus perässävedettävästä ihmisestä, jota pitää erityisesti motivoida, ihminen, jolla ei voi antaa vastuuta, sellainen ihminen, jota pitää mikromanageerata koska tämä ”ei kykene” päätöksentekoon?

Ja ennen kaikkea: nojaako johtaminen erilaisuuden ja yksilöllisyyden arvostamiseen ja sitä kautta koko organisaation tekemisen rikastamiseen vai siihen, että ihmisiä jaetaan leijoniin ja lampaisiin usein johtajan oman (subjektiivisen) mittatikun mukaan?

Aalto EE:n toimitusjohtaja Pekka Mattila syyllistyy ehkä huomaamattaan jälkimmäiseen kirjoittaessaan Kuinka pitkälle jaksuhalisi kantaa töissä –otsikolla yrityskulttuurin jännitteistä 5.4. Talouselämässä.

Mattilan kanssa voi olla helposti samaa mieltä siitä, että yrityskulttuuri on yrityksessä merkittävä menestystä ajava voima. Sen sijaan siitä, että juuri yrityskulttuuri olisi ”repivä voima” on vaikea löytää perusteluja.

Mattila perustelee asiaa ”monoliittisella kulttuurilla”. Tämän mukaan yrityskulttuurista muodostuu ajan kuluessa enemmän vankila kuin varsinainen kulttuuri. Syynä ilmapiirin kiristymiseen ei kuitenkaan ole tällöin yrityskulttuuri vaan se, että yrityskulttuuria on lähestytty alun perin väärällä tavalla.  

Mattilan kanssa voi olla helposti samaa mieltä siitä, että yrityskulttuuri on yrityksessä merkittävä menestystä ajava voima. Sen sijaan siitä, että juuri yrityskulttuuri olisi ”repivä voima” on vaikea löytää perusteluja.

Leo Tolstoita vähän mukaillen kaikki onnelliset yritykset ovat toistensa kaltaisia, jokainen yritys on onneton omalla tavallaan. Nopeasti muuttuvassa maailmassa organisaatioilla on harvoin varaa muutosvastarintaan.

Menestyviä yrityksiä yhdistääkin muutosälykäs yrityskulttuuri, jossa on vahva olemassaolon tarkoitus ja sisäinen itsensä haastamisen, konfliktoinnin, kulttuuri. Tämä koskee itsestään selvästi myös itse kulttuuria, jonka tulee olla elävä ja hengittävä tuottaakseen organisaatiolle menestystä. Lisäksi menestyvä yritys hyödyntää koko organisaation vahvuuksia.

Palataan siis siihen ihmiskäsitykseen, kaiken johtamisen perustaan.

Mikäli ihmisiä yrityskulttuurissa aletaan karsinoida tähtiin ja jaksuhali-ihmisiin, kuten Mattila kirjoituksessaan viittaa, on yrityskulttuuri jo sinällään epäonnistunut. Ensinnäkin jaottelu on mielipuolinen (vaikka ehkä Mattilan kohdalla myös tarkoituksellisen provosoiva); yrityksessä tarvitaan niin jaksuhalia kuin kilpailuhenkisyyttäkin.

Mikäli ihmisiä yrityskulttuurissa aletaan karsinoida tähtiin ja jaksuhali-ihmisiin, on yrityskulttuuri jo sinällään epäonnistunut.

Mattila toteaa: ”Usein vastakkain asettuvat laadun ja tehokkuuden ihanteisiin nojaava leiri ja yleiseen tsemppiin ja luovuuteen uskova ryhmäkunta Osa puolustaa tiukkaa vaatimustasoa. Osa kavahtaa riskinottoa sekä maineen että talouden varjelemiseksi. Toiset taas kuuluttavat kokeilukulttuurin perään ja näkevät hävikin ja stiplut kehitykseen kuuluvina uhrauksina. Usein kulttuurikapina alkaa hiljaisesti, kun uusien tulokkaiden joukko löytää samanmielisiä myös konkareiden parista. Uusi epävirallinen koalitio alkaa puhua pehmeämpien arvojen puolesta. Epäonnistumisia halutaan juhlia ja töppääjiä lohduttaa. Organisaatiossa aletaan nähdä yhä enemmän jaksuhaleja.”

Tässä on selkeä ristiriita. Kokeilukulttuuri on mahdollista vain sellaisessa luottamuksen ilmapiirissä, jossa epäonnistumisista ei heti tukisteta. Kokeilu sisältää epäonnistumisen mahdollisuuden. Eli ajatus siitä, että hävikit ja stiplut ovat kehitykseen kuuluvia uhrauksia itse asiassa on sama asia kuin se, että epäonnistumisia juhlitaan.

Ajatus siitä, että ”kovat” tyypit kokeilevat ja ”pehmeät” tyypit jakavat jaksuhaleja on räikeä esimerkki sellaisesta jaottelusta mitä hyvässä yrityskulttuurissa ei tehdä.

Kokeilukulttuuri on mahdollista vain sellaisessa luottamuksen ilmapiirissä, jossa epäonnistumisista ei heti tukisteta.

Mattila toteaa kirjoituksensa lopussa, että ”Moni organisaatio hyötyisi siitä, että se ajoittain ryhtyisi avoimeen neuvotteluun kulttuuristaan.” Tämä on kuitenkin väärä metodi.

Organisaatio hyötyy siitä, että se luo alun alkaen muutosälykkään kulttuurin, joka perustuu sisäiselle haastamiselle. Se ei siis ajoittain (usein johdon luvalla) ryhdy keskustelemaan kulttuuristaan tai mistään muustakaan. Se käy sitä vuoropuhelua jatkuvasti. Ja se perustuu ihmisten – kaikkien – arvostamiseen. Näin se ehkäisee jo lähtökohtaisesti Mattilan pelkäämän leireihin jakautumisen. Leireihin jakautuminen tai jakaminen on osa yrityskulttuuria, joka muodostuu johtamisesta.

Organisaatio hyötyy siitä, että se luo alun alkaen muutosälykkään kulttuurin, joka perustuu sisäiselle haastamiselle.

Eli: miten johdat, sellaisen yrityskulttuurin saat.