Etätöihin siirtyminen ei tuonut digiloikkaa vaan luottamusloikan

Yrityksissä siirrytään vihdoinkin työajan ja -paikan seuraamisesta aikaansaamisen johtamiseen. Se edellyttää, että yrityksen johto kykenee tekemään muutoksesta ja tavoitteista ymmärrettävät.

Monenlaisia kierrepalloja olemme todistaneet kuluvan kevään aikana ja monenlaisista loikista on ollut puhetta. Pakon edessä olemme – ainakin niissä tehtävissä, joissa se on ollut mahdollista – siirtyneet lähes täysin etätöihin. Tätä on yleisimmin kuvattu termillä digiloikka.

Asiaa voi tarkastella toisestakin näkökulmasta. Osassa organisaatioita vielä maaliskuun alussa etätyöt olivat jopa kiellettyjä tai sitten lupalapulla sai anoa lupaa yhteen etätyöpäivään viikossa. Vähän kuin viinakortti aikoinaan.

Nyt tuosta ajasta tuntuu olevan ikuisuus. Kymmenien organisaatioiden työntekijöiden kanssa käymiemme keskustelujen pohjalta voin todeta, että itse asiassa jokaisessa yrityksessä kokemukset ovat olleet varsin positiivisia.  Voimmekin reflektoida aikaa ennen koronaa.

Mitäköhän organisaatioissa, joissa arkeamme vahvasti helpottava etätyö on ollut pannassa, on ajateltu juurisyyn olevan näiden epäilyjen ja kieltojen takana? Hyvin usein vahvat rajoitukset näyttävät ja tuntuvat luottamuksen puuttumiselta. Usein myös johtuvatkin siitä.

Enää ei tärkeää ole se, missä töitä tehdään vaan mitä saadaan aikaan

Luottamus on vaikeasti hahmotettava asia, mutta sitä kannattaa lähestyä vastinparin, epäilyksen kautta. 

Uskon, että toinen tekee mitä lupaa vs.
epäilen, että toinen tekee mitä lupaa

Uskon toisen kykyihin ja osaamiseen vs.
en usko toisen kykyihin suoriutua

Uskon rehellisyyteen ja hyväntahtoisuuteen vs.
epäilen rehellisyyttä

Tapahtuiko meille koronan seurauksena itse asiassa valtava luottamusloikka, jonka ilmentymä on uusi, paikkariippumaton tapa tehdä töitä? Siirtyikö fokus samalla siitä, miten ja missä töitä tehdään siihen, mitä saadaan aikaiseksi – eli aikaansaannoksen johtamiseen?

Koimmeko ensimmäistä kertaa, että meihin ja meidän kykyihin luotetaan aidosti? Mikäli näin tapahtui, todistamme tulevina vuosina valtavaa tuottavuusloikkaa

Koimmeko ensimmäistä kertaa, että meihin ja meidän kykyihin luotetaan aidosti? Mikäli näin tapahtui, todistamme tulevina vuosina valtavaa tuottavuusloikkaa. Ei sen takia, että tehokkuus nousisi esimerkiksi työmatkoihin käytetyn ajan vähenemisen takia, vaan siksi, että luottamus motivoi ja inspiroi vahvemmin kuin lähes mikään. 

Menestyneet yritykset toki rakentavat luottamusta myös tietoisesti ja vivuttavat sitä muutoksen kiihdyttäjänä.

Näin koko organisaation luottamuspääoma kasvaa

Näkemyksemme mukaan yksi keskeisistä syistä siihen, miksi strategiat eivät toteudu on se, että johdolla ei ole riittävän yhtenäistä ymmärrystä strategiasta eikä siitä, millä yhteisellä tekemisellä strategiaa eletään todeksi.

Jotta yrityksessä saadaan aikaan tietoinen luottamusloikka, yrityksen johdon täytyy tehdä muutoksesta ymmärrettävä eli purkaa strategia konkreettiseksi muutosnarratiiviksi. Johdon puheen yhteisestä tavoitteesta täytyy olla yhtenäinen.

Näkemyksemme mukaan yksi keskeisistä syistä siihen, miksi strategiat eivät toteudu on se, että johdolla ei ole riittävän yhtenäistä ymmärrystä strategiasta eikä siitä, millä yhteisellä tekemisellä strategiaa eletään todeksi

Hyvin usein johtoryhmissä on siis tilanne, jossa tiedostamatta tai tietoisesti pelataan hieman eri suuntiin. Tiedostamatta siksi, koska ei ole täysin yhteistä ymmärrystä siitä, mitä ja miten tavoitellaan, tai tietoisesti siksi, koska halutaan esimerkiksi suojella omaa positiota tai ei olla strategiaprosessin aikana sitouduttu tavoitteeseen.

Hierarkisesti organisoituneissa organisaatioissa suuntavirheiden on tapana vielä kertaantua portaittain, mikä entisestään heikentää todennäköisyyksiä strategian todeksi elämiselle.

Tätäkin voimme lähestyä vastinparien kautta:

Johto puhuu organisaatiossa strategiasta yhtenäisesti vs puhuu epäyhtenäisesti ja esimerkiksi rakenteista tai siiloista käsin

Strategiasta puhutaan ymmärrettävästi ja konkreettisesti vs. strategiakieli vieraannuttaa

Itse prosessi, jossa jokainen pääsee rakentamaan ja konfliktoimaan tätä narratiivia, sitouttaa ja tilivelvollistaa osallistujat kohti yhteistä päämäärää.

Avoin dialoginen prosessi puolestaan vahvistaa johdon keskinäistä luottamusta ja tätä kautta koko organisaation luottamuspääomaa.

Kirjoituksessa on inspiroiduttu ainakin Patrick Lencionista, Stephen Coveysta, lukuisista keskusteluista sekä Nonna Babitzinin Nowena-valmennuksen muistiinpanoista.