ANALYYSI: Kun vapaudesta tulee vankila – itseohjautuvuuden ongelmat ja miten ne ratkaistaan

Itseohjautuvat organisaatiot maksavat nyt oppirahoja alkutaipaleelta. Niissä mietitään, kuinka paljon ja millaista johtajuutta ne tarvitsevat, onko työpaikalle muodostunut epävirallinen, päättävä eliitti ja kulkeeko mukana vapaamatkustajia. Mitä täytyy tapahtua, että työntekijät ja yritys pääsevät kukoistamaan?

Vuoden taitteessa on hyvä pysähtyä miettimään, mihin päättynyt vuosi vei ja mihin siitä haluaa jatkaa. On hyvä hahmottaa tilannekuva, visio ja keinot.

Itselleni vuosi 2018 tarkoitti perehtymistä erityisesti yhteen aiheeseen: itseohjautuvuuteen.

Tasan vuosi sitten kirjoitin blogin, jossa purin itseohjautuvuuteen liittyviä haasteita henkilökohtaisesta näkökulmasta. Tuo kirjoitus poiki niin paljon palautetta, että kiinnostukseni heräsi. Ymmärsin osuneeni johonkin sellaiseen, joka resonoi ihmisissä voimakkaasti. Ryhdyin tutkimaan itseohjautuvuuden anatomiaa ja huomasin, että aihe olikin ajankohtaisempi kuin osasin arvatakaan.

Omaehtoisuus on ihmisen perustarve

Julkinen keskustelu itseohjautuvuudesta otti viime vuonna ihan uusia kierroksia. Sen haasteista erityisesti organisoitumisen, johtamisen ja yksittäisen työntekijän näkökulmasta puhuttiin paljon ja kiihkeästi. Monien mielestä työpaikoilla valta on luisunut liikaa työntekijöille ja esimiehistä on tullut lepsuja. Johtajuus on kriisissä, eikä töissä tavoitella enää muuta kuin kivaa kaverimeininkiä.

Monien mielestä työpaikoilla valta on luisunut liikaa työntekijöille ja esimiehistä on tullut lepsuja

Erityisen iso puheenaihe oli koulujen itseohjautuvuus: jättääkö vuonna 2016 voimaan tullut uusi opetussuunnitelma, joka korostaa ilmiöoppimista ja oppilaan omaa vastuuta, lapset ja nuoret liian yksin ja eriarvoistaako se kouluja entistä enemmän? Oppiiko kouluissa enää mitään, jos läksytkin saa päättää itse?

Minua tämä keskustelu on hämmentänyt. Yllättävän monella tuntuu olevan ihmiskuva, jonka mukaan varminta on, että yksi määrää ja loput tottelevat. Se on hämmentävää siksi, että yksi ihmisen psykologisista perustarpeista on omaehtoisuus. Me haluamme olla vapaita päättämään omista asioistamme ja hallitsemaan omaa elämäämme. Organisaatiotutkimuksessa on jo vuosikausia tiedetty, että tunne autonomiasta lisää motivaatiota, sitoutuneisuutta, työssä viihtymistä ja työn tuottavuutta.

Ajattelen myös, ettei ketään – ei lasta eikä aikuista – pidä jättää yksin ylivoimaisen tehtävän eteen.

Koulussa itseohjautuvuuden pitäisi tarkoittaa sitä, että turvallisissa raameissa ja turvallisessa ohjauksessa opitaan ottamaan yhä enemmän vastuuta itsestä ja ymmärtämään omien tekojen seurauksia. Töissä itseohjautuvuuden pitäisi tarkoittaa sitä, että valtaa käytetään oman roolin mukaisesti mahdollisimman selkeiden raamien sisällä yhdessä sovittuihin tavoitteisiin pääsemiseksi – ja ymmärretään samalla, että valtaan liittyy aina vastuu.

Itseohjautuvuuden oppirahat maksussa

Hämmennyksestä huolimatta ymmärrän hyvin, mistä kritiikki kumpuaa. Itseohjautuvuus on nimittäin vaativa laji. Se ruokkii suorituskeskeisyyttä, rajattomuutta ja epävarmuutta. Jotta työntekijä suoriutuisi usein hähmäisen organisoitumisen, päätäntävallan ja työtehtävien sokkelossa, häneltä vaaditaan hyvää itsetuntemusta ja -luottamusta, oma-aloitteisuutta, päämäärätietoisuutta sekä kykyä kantaa vastuuta, tehdä itsenäisiä päätöksiä, priorisoida ja delegoida.

Monet itseohjautuvuuden ideologialle rakennetut yritykset, useimmiten teknologia-alan startupit, maksavat parhaillaan oppirahoja siitä, kun kaikki ei mennytkään niin kuin Strömsössä. Tuli uupumista, ilmapiirin kireyttä, tehottomuutta, liiallista kiirettä, stressiä, priorisointiongelmia ja epävarmuuden tunnetta. Tuli myös vapaamatkustajaongelma: huomattiin, että joukossa on aina niitä, jotka eivät työskentelekään yhteisen päämäärän hyväksi, mutta nauttivat kyllä sinne pääsemisen eduista.

Pomot eivät välttämättä aina huomaa kaaosta, joka yrityksiin on päässyt hiipimään kuin varkain

Ongelmat näkyvät työterveyshuollon vastaanotolla. Työterveyspsykologi Sanna Aulankoski kertoi Ilta-Sanomien haastattelussa, etteivät pomot välttämättä aina huomaa kaaosta, joka yrityksiin on päässyt hiipimään kuin varkain. Jos ei ole ketään, jolle huolistaan voisi kertoa ja joka puuttuisi niihin ajoissa, ongelmat paisuvat helposti yli äyräiden.

Myös itseohjautuva organisaatio tarvitsee johtamista

Muodollisen ja virallisen kontrollin vähentyminen ei siis välttämättä vapauta yksilöä kontrollista, vaan voi jopa tuottaa päinvastaisen efektin. Esimiesten ja selkeiden vastuiden puuttuminen voi johtaa valtatyhjiöön, jota työntekijät ryhtyvät täyttämään epävirallisella hierarkialla. Tämä epävirallinen eliitti koostuu yleensä ihmisistä, joilla on eniten niin sanottua sosiaalista pääomaa eli käytännössä vahvin näkemys, rohkeutta sanoa se, luontaisia johtajuutta ja kapasiteettia käyttää sitä. Kun epävirallinen eliitti alkaa ilman ääneen lausuttua mandaattia tehdä päätöksiä ja kertoa muille, miten asiat pitäisi tehdä, muut työntekijät alkavat tuntea tyytymättömyyttä, mikä taas on otollista maaperää ilmapiirin kiristymiselle.

Asiantuntija Nick Ahleskog kirjoittaa Filosofian Akatemian blogissa itseohjautuvuuden ”pimeästä puolesta” eli piilokontrollista.

Hän vertaa tilannetta valistusfilosofi Michel Foucaultin kuuluisaan Panoptikoniin, Jeremy Benthanin piirtämään ”ihannevankilaan”. Vankila on suunniteltu niin, että vartijoilla on taukoamaton ja esteetön näköyhteys vankeihin ja heidän selleihinsä. Perinteisistä valvontamekanismeista tulee tarpeettomia, kun vangit tietävät olevansa jatkuvan tarkkailun kohteena ja alkavat kontrolloida toinen toisiaan. Kuri toimii, koska yhteisön jäsenet ovat sisäistäneet kontrollin osaksi arkeaan ja sosiaalista todellisuuttaan.

Väite työpaikoista Panoptikonin kaltaisina vankiloina on tietysti raflaava, mutta ajatus epämuodollisen vallan ja kontrollin aiheuttamasta epävarmuudesta, tyytymättömyydestä, jopa pelosta, ei ole tuulesta temmattu. Kaikki tunnistavat tilanteita, joissa ovat omaksuneet tiettyjä käyttäytymiskoodeja ja toimintatapoja, joista ei puhuta ääneen, mutta joita ylläpidetään joko tiedostaen tai tiedostamatta.

”Culture is what happens when no one is looking”, on Herb Kelleher, Southwest Airlinesin hallituksen puheenjohtaja, osuvasti sanonut.

Itseohjautuvien organisaatioiden yhteydessä on alettu puhua myös johtajuuden kriisistä. Onko itse asiassa niin, että kun ylin johto ei enää tiedä, miten monimutkaistuvassa maailmassa asioita ja ihmisiä johdetaan, johtaminen ulkoistetaan työntekijöille?

Onko johtaminen ulkoistettu työntekijöille?

Ajatusta tukee psykologien ja valmentajien Hanna Poskiparran ja Tuuli Virannan kyselytutkimus, jonka tulokset julkistettiin marraskuussa 2018. Sen mukaan itseohjautuvat organisaatiot tarvitsevat entistä enemmän johtamista, ei suinkaan päinvastoin. Jos halutaan, että henkilöstö johtaa itse itseään, pitää satsata koko työyhteisön johtamisen laatuun ja määrään.

Tärkein teko: aseta selkeät tavoitteet

Miten itseohjautuvuutta voitaisiin sitten tukea? Miten välttää Panoptikonin kaltaiset ahdistavat tilanteet, joissa Ahleskogin sanoin perinteinen kyttäyskulttuuri on verhoiltu implisiittisen ryhmäkurin kaapuun?

Autonomiastahan ajatellaan, että se on lähtökohtaisesti hyvä juttu. Pääasiassa näin onkin, mutta työelämätutkimuksesta tiedetään nykyään, että on olemassa tietty kynnystaso, jonka jälkeen autonomia muuttuu ahdistavaksi. Esimerkiksi ajasta ja paikasta vapaa työ jättää helposti ihmiset liian yksin.

Ajasta ja paikasta vapaa työ jättää helposti ihmiset liian yksin.

Autonomian lisääminen ei siis automaattisesti lisää hyvinvointia. Ja jos työn arki rakentuu täydellisen autonomian varaan, työ muuttuu liian rajattomaksi.

Työhyvinvoinnin asiantuntijat ovat lähes poikkeuksetta sitä mieltä, että paras keino välttää itseohjautuvien organisaatioiden ajautuminen kaaokseen ja työntekijöiden liiallinen kuormittuminen on asettaa sekä organisaatiolle että jokaiselle työntekijälle hyvin selvät tavoitteet.

Ensimmäisenä kaikkien on tiedettävä, mikä on suunta ja mitä pitää tehdä, jotta sinne päästään. Mikä on omalla vastuulla, mikä jonkun toisen vastuulla. Missä menevät oman työn rajat ja mitkä asiat eivät siihen kuulu. Omasta roolista pitää olla selkeä kuva. Motivaation kannalta se on aivan keskeistä.

Toinen ratkaistava asia on, kuka tekee päätökset silloin, kun kaikki eivät ole samaa mieltä. Tämä pitää olla selkeästi kommunikoitu ja kaikkien tiedossa, jotta ihmiset tietävät, kenen puoleen kääntyä ongelmatilanteissa ja jotta he hyväksyvät sen, että viimeinen sana on sillä, joka siihen tehtävään on valtuutettu.

Kolmas tärkeä asia on psykologinen turvallisuus. Itseohjautuvuus edellyttää luottamusta työntekijöiden kesken, mutta erityisesti tunnetta siitä, että johto luottaa työntekijöihinsä, mokista ei joudu mustalle listalle, ongelmista saa puhua avoimesti ja että myös johto pystyy ottamaan kriittistä palautetta vastaan. Erityisesti suhtautuminen virheisiin on avainasemassa, sillä epäonnistumisen pelko tekee ihmisistä passiivisia.

Neljäs ja ehdottomasti tärkein asia on itseymmärryksen lisääminen. Itseohjautuvuuden rakentamisessa ja tukemisessa oikeastaan kaikki lähtee itseymmärryksestä: millainen työpaikka me olemme, millaisia uskomuksia meidän ihmisillämme on, mitkä ovat meidän arvomme ja miten ne toteutuvat sekä mihin me pyrimme.

Muutosvauhti tekee itseohjautuvuudesta haastavaa

Yhteiskuntatieteilijät ovat määritelleet, että elämme tällä hetkellä neljännen teollisen vallankumouksen aikaa. (Termin isä on ilmeisesti Maailman talousfoorumin keulahahmo Klaus Schwab, joka on kirjoittanut teoksen The Fourth Industrial Revolution.)

Työn näkökulmasta se tarkoittaa, että työn ja ajan, työn ja paikan sekä työn ja työsuhteen väliset riippuvuussuhteet löystyvät. Muutos vaati ihan erilaista johtamista kuin ennen, eikä sitä tehdä kulmahuoneesta käsin. Mutta koska olemme vuosisatoja tottuneet toimimaan hyvin hierarkkisissa järjestelmissä, joissa vastuun on saanut ulkoistaa ja joissa se on pitänyt ulkoistaa, olemme vasta opettelemassa uuden maailmanjärjestyksen toimintalogiikkaa.

Vielä emme tiedä, miten meidän tulisi tulevaisuudessa organisoitua

Ei siis ole ihme, että kestää hetken, ennen kuin opimme toimimaan opettajina ja oppilaina, esimiehinä ja alaisina itseohjautuvissa järjestelmissä. Vielä emme tiedä, millaiset työkalut ja järjestelmät toimisivat parhaiten tai miten meidän tulisi tulevaisuudessa organisoitua. Emme osaa olla itseohjautuvia parhaalla mahdollisella tavalla, koska emme tiedä, miten sellainen ollaan suhteessa jatkuvaan, yhä nopeutuvaan muutokseen.

Se ei silti tarkoita, etteikö yksilön autonomian kasvattamiseen kannattaisi panostaa. Sen sijaan se tarkoittaa, että pitää opetella tunnistamaan, missä kohdin vaaditaan tukea ja ohjausta, miten sitä pitää antaa ja missä kohdin sitä on suorastaan vaadittava. Varmaa on, että sekä johtajilta että johdettavilta vaaditaan jo nyt, mutta ennen kaikkea tulevaisuudessa, parempaa itsetuntemusta, sosiaalisia taitoja, psykologista pelisilmää, oman ajan hallintaa ja kykyä priorisoida.

Parempaa (työ)vuotta 2019 meille kaikille!

Kirjoittajan kirja Itseohjautuvuus tuli työpaikoille – mutta kukaan ei kertonut, miten sellainen ollaan, ilmestyy toukokuussa Alma Talentin kustantamana.

Kuvitus: Unto Helo