Mahdollisuuksien vuosi 2015

2015 on monella tavalla mahdollisuuksien vuosi. Mitä se tarkoittaa suomalaisille yrityksille? Otetaanpa muutama vuoden pääteema.

1) 2015 on vaikuttamisen vuosi

19.4. Suomelle valitaan uusi eduskunta. Sitä ennen poliitikot kommunikoivat omat hyvät puolensa, puolueet kertovat kuinka Suomi pärjäisi tulevaisuudessa ja yritykset miettivät kuinka vaikuttaisivat poliittiseen toimintaympäristöön, jolla on vaikutusta myös liiketoimintaan. Vaikuttajaviestintä, lobbaus, ei ole ennallaan ja siitä on useitakin esimerkkejä. Yhteisestä pussista vaadittavia investointeja ei enää myönnetä kabineteissa vaan niistä käydään avointa keskustelua esim. Facebookissa. Kansalaisilla on suorempi vaikutusmahdollisuus poliitikkoihin kuin aikaisemmin, mikä vaikuttaa myös päätöksiin. Myös yritykset ovat heränneet aktiivisempaan vaikuttamiseen ja ajankohtaisen tiedon keräämiseen.

On kuitenkin hyvä muistaa yksi asia. Kun aikaisemmin lobbauksen paras lopputulos oli lause hallitusohjelmassa (ja usein tyyliin: tämä asia selvitetään vaalikauden aikana), nyt lyhyt strateginen hallitusohjelmamalli johtaisi siihen, että itse asiassa päätöksiä tehdään ilman koko vaalikauden ennakkosopimista. Tämä tarkoittaa sitä, että vuoropuhelu poliitikkojen ja muun maailman kesken tulee myös olemaan aktiivisempaa ja nopeampaa. Siihen tulee yritystenkin varautua. Olosuhteet muuttuvat jatkuvasti ja myös keskustelu elää. Fiksu yritys vaikuttaa aktiivisesti tähän keskusteluun ja vaikuttaa myös vaalien välillä.

2) 2015 on ajankohtaisen sisällön vuosi

Sisältömarkkinointi, reaaliaikaisuus, mahdollisuusviestintä, viestinnän teot, omien kanavien hyödyntäminen kiinnostavan sisällön tuottajina. Kaikesta tästä puhutaan nyt. Oikeasti kysymys ei oikeastaan ole kuin yhdestä perustavaa laatua olevasta muutoksesta. Maailma on muuttunut pysyvästi kommunikatiivisemmaksi ja vaatii sitä myös yrityksiltä. Samalla laatu on läpinäkyvästi vertailtavissa ja sisältöön täytyy oikeasti panostaa. Mikä tahansa mainosmateriaali ei enää innosta, pelkkä reaaliaikainen tarttuminen ihmisten tarpeisiin mainostamalla silloin lisää, ei tuota voittajia. Voittaja on se, joka kykenee tarttumaan ajankohtaisiin keskustelunaiheisiin ja olemaan niillä vuoropuhelun areenoilla, joilla kuluttajat, asiakkaat, sidosryhmätkin ovat.

Tämä on entistä työläämpää, sillä feikit paljastuvat nopeasti ja toisaalta niin myös mauttomuudet. Laadukasta sisältöä, ajankohtaisuutta ja vuoropuhelua vaaditaan nyt yrityksiltäkin, halusivat ne sitä tai eivät. Tämä altistaa yrityksen maineen erilaiselle tarkastelulle kuin koskaan ennen. Isoin mainehaaste ei ehkä olekaan mahdollinen kriisi vaan kykenemättömyys viestiä kiinnostavasti, sidosryhmiä herättävällä ja houkuttelevalla tavalla.

3) 2015 on ihmisten vuosi

Minulta kysyttiin vähän aikaa sitten, että ovatko poliitikot vai yritykset parempia sosiaalisessa mediassa. Voisi sanoa, että keskimäärin poliitikko on itse asiassa parempi kuin yritys. Tämä siitäkin huolimatta, että yritys käyttää merkittävästi enemmän aikaa, vaivaa ja rahaa analysoidakseen, suunnitellakseen ja ajoittaakseen asioita sosiaalisessa mediassa. Miksi? Sosiaalinen media on tapa kommunikoida ihmisten välillä. Se on vuoropuheluun perustuva kanava, jossa yritys yrityksenä on vähän pulassa. Korporaatio on harvoin kiinnostavaa seurattavaa. Poikkeuksiakin löytyy. Legendaarinen Rakennusvirasto vaikkapa. Samasta syystä puolueet eivät ole yhtä hyviä kuin varsinaiset poliitikot. Tyhmäkin poliitikko on kuitenkin vuoropuhelussa ihmisenä. Yrityksissä pohditaan pitääkö toimitusjohtajan olla Twitterissä tai kuinka voidaan kontrolloida työntekijöiden sosiaalisen median läsnäoloa. Vastaus on, että kannattaa olla ja ei voidakaan. Vaikka on varmasti hyvä, että jotkut pelisäännöt ovat olemassa, on kuitenkin kontrolliin perustuvan maineenhallinnan aika ohi. Yrityksiltä vaaditaan läpinäkyvyyttä ja ihmisen kokoista kommunikaatiota, kasvoja. 2015 on ihmisten vuosi.

Loppujen lopuksi 2015 on kuitenkin yllätysten vuosi. Mikään tapa ennustaa alkuvuodesta sitä, mitä vuoden aikana tapahtuu, ei osu oikeaan kuin sattumalta. Tämän takia viestinnässä (ja itse asiassa muutoinkin yrityksessä) paras tapa suuntautua vuoteen on varautua asenteella, joka on valmis yllättäviin tilanteisiin. Vuonna 2015 parhaiten pärjää siis se, jonka kulttuuri mahdollistaa herkän mahdollisuuksiin tarttumisen. Viimeistään nyt on ketterän mahdollisuusviestinnän vuosi.

Ellun Kanoilta ilmestyy tänä vuonna kaksi aiheeseen liittyvää kirjaa: toinen, Mitä tapahtuu huomenna viestinnälle vol. 2, ilmestyy helmikuussa ja toinen, laajemmin mahdollisuuksia luotaava kirja, marraskuussa.

Tästä tulee hyvä vuosi!

 

---

Kuule blogeistamme ja työmahdollisuuksistamme LinkedInissä:

Mitä itse teet oman työpaikkasi uteliaisuuden kasvattamiseksi?

Innovointitehtävissä työskentelevistä amerikkalaisista työntekijöistä vain 12 prosenttia ilmoittaa, että heidän työpaikkansa on kulttuurisesti utelias. Johtajien mielikuva on sen sijaan vääristynyt: he uskovat rohkaisevansa uteliaisuuteen.

Jos olet seurannut Muutosvoimalaa tänä vuonna, tiedät jo, että uteliaisuus on muutosjohtamisen uusi supervoima. Kun moderni tietotyöläinen ei reagoi enää uhkakuviin entisellä voimakkuudella, olemme muutosjohtamisessamme paradoksaalisesti muutoksen äärellä. Pelon sijasta tarvitaan jotakin muuta, ja se jokin muu on uteliaisuus. 

Tekevätkö esihenkilöt ja johtajat sitten riittävästi töitä uteliaisuuden puolesta? Tutkimusten mukaan voisimme tehdä paljon enemmän.

Aloitetaan tarkastelu siitä, miten työntekijät organisaatioissamme uteliaisuuden merkityksen kokevat.

Kansainvälisen kauppakorkeakoulun Inseadin tutkimusprofessori Spencer Harrison ryhmineen selvitti vuonna 2018 asenteita tutkimuksessa, jossa oli mukana valtaisat 23 000 henkilöä eri puolilla Eurooppaa. Vastanneista 1 500 kuului ylimpään johtoon. Heistä 83 prosenttia vastasi, että uteliaisuutta rohkaistaan hänen organisaatiossaan runsaasti. Mutta vain puolet työntekijöistä koki samoin.

Kun puolet toimitusjohtajista oli sitä mieltä, että uteliaisuus korreloi positiivisesti ansioiden suhteen, vain noin 16 prosenttia työntekijöistä oli samaa mieltä. Työntekijöistä 81 prosenttia oli sitä mieltä, ettei heidän osoittamallaan uteliaisuudella ole heidän menestykseensä tai nauttimaansa arvonantoon mitään vaikutusta.

Samaan suuntaan osoittaa Harris Pollin suorittama vuoden 2015 uteliaisuustutkimus, jossa kaksi kolmesta työntekijästä (66 prosenttia) ilmoitti kokevansa esteitä esittää kysymyksiä tai saada niihin vastauksia omassa työssään. Samassa tutkimuksessa vain joka neljäs työntekijä (22 prosenttia) kuvaa itseään ”uteliaaksi” työssä ². State of Curiosity -tutkimus puolestaan paljastaa, että innovointitehtävissä työskentelevistä amerikkalaisista työntekijöistä vain 12 prosenttia ilmoittaa, että heidän työpaikkansa on kulttuurisesti utelias².

Itse asiassa jokaisella tutkimukseen osallistuneella toimialalla työntekijät luokittelivat itsensä henkilökohtaisesti uteliaammiksi kuin työnantajat, joiden hyväksi he työskentelevät

Itse asiassa jokaisella tutkimukseen osallistuneella toimialalla työntekijät luokittelivat itsensä henkilökohtaisesti uteliaammiksi kuin työnantajat, joiden hyväksi he työskentelevät.

Kahdeksan neuvoa esihenkilölle uteliaisuuden tukemiseksi

Mitä sitten voisimme tehdä arjessa enemmän? Seuraavassa kahdeksan ehdotusta

1. Esitä enemmän avoimia kuin suljettuja kysymyksiäJos olet esihenkilö, rohkene esittää avoimia kysymyksiä. Älä pelkää sanoa, ettet tiedä. Esihenkilön erinomainen uteliaisuutta ruokkiva vastaus on: ”ei aavistustakaan, mutta otetaan yhdessä selvää”.
2. Kuuntele tuomitsemattaSen lisäksi, että johto kykenee esittämään riittävästi avoimia kysymyksiä, johto voi kannustaa uteliaisuuteen reagoimalla positiivisesti myös keskinkertaisiin ideoihin. Kaikki esitetyt ideat eivät ole hyviä, mutta joskus huonot ideat toimivat katalysaattorina paremmille. Kuten joku stand-up koomikko sanoi aikanaan: ”Ilman paskoja vitsejä ei olisi koskaan syntynyt niitä hyviäkään”.
3. Johda tiedonjanolla ja näytä esimerkkiäJohdon esimerkki organisaatioissa on tärkeä. Olipa organisaatio kuinka tasa-arvoinen tai epähierarkinen tahansa, johdon ja tiettyjen avainhenkilöiden toimintaa seurataan tarkemmin kun toisten. Nuoret työntekijät katsovat ylimmän johdon toimintaa ja kausaalisesti olettavat, että heidän toimintatavoillaan pärjää. Ei ole mahdollista luoda uteliasta kulttuuria olematta itse utelias. Puhu ja palkitse uteliaisuudesta ja oppimisesta.
4. Puhu siitä, mihin haluat huomion osuvanKuntosalilla joukkueen kuntovalmentaja ohjaa urheilijaa lihastreenissä mantralla “energia on siellä missä huomio on”. Näin on lihasten suhteen, mutta sama pätee myös johtamiseen ja palkitsemiseen. Organisaation ja yksilöiden energia on siellä missä johdon ja organisaation huomio on. Se mistä erityisesti johto puhuu, koetaan organisaatiossa merkitykselliseksi (luonnollisesti olettaen, että johto nauttii organisaation luottamusta ja arvostusta). Millaisista tarinoista johto puhuu katsauksissaan? Mitä tarinoita ja anekdootteja organisaatiossa kerrotaan? Mitä ovat yrityksen historian sankaritarinat?
5. Rekrytoi uteliaisuuttaKeskity rekrytointitilanteessa enemmän ihmisen kykyihin kuin hänen koviin taitoihinsa. Tutkimuksen mukaan taitojemme puoliintumisaika supistuu. Suurin osa siitä, mitä osasimme kymmenen vuotta sitten, on vanhentunut – ja puolet siitä, mitä opimme viisi vuotta sitten, on merkityksetöntä. Entä viiden vuoden päästä? Yli kolmanneksen nykypäivän työssä menestymiseen tarvittavista taidoista ennustetaan muuttuvan³.
   
   Googlen rekrytoinnin ”How we hire” -sisäänheittoteksti⁴:”There’s no one kind of Googler, so we’re always looking for people who can bring new perspectives and life experiences to our teams. If you’re looking for a place that values your curiosity, passion, and desire to learn, if you’re seeking colleagues who are big thinkers eager to take on fresh challenges as a team, then you’re a future Googler”.
6. Anna aikaa ja mahdollisuus tutkaillaGooglen johtamana monet digiajan menestysyritykset ovat luoneet kulttuurin, jossa ihmisille annetaan mahdollisuus tutkailla asioita muusta kuin arjen näkökulmasta. Ellun Kanoissa vietetään vuosittain palkallista lukupäivää. Jokainen saa itse valita kirjan, jonka haluaa lukea, kirjat hankitaan kaikille ja sitten luetaan. On tärkeää, että uteliaisuuden kohteen saa valita itse ja toisaalta sekin on tärkeää, että päivä on yhteinen. Se on nimenomaan osoitus kollektiivisesta uteliaisuudesta. Rohkaise ihmisiä haastamaan pysyviä rakenteita.
7. Luo uteliaisuusrutiinejaPidä ”miksi”- tai ”mitä jos”-tapaamisia. Ruoki herkkyyttä havaita ja kehittää henkilökohtaista ja kollektiivista intuitiota. ”Mitä jos”- kulttuurin lanseeraaminen organisaatiossa edellyttää lopullisesti osallistavaa ongelmanratkaisua. Ajatus siitä, että ”kenraalien murheet ovat kenraalien murheita” käy tämän myötä mahdottomaksi.
8. Varaudu tekemään uteliaisuuden eteen alussa töitäUteliaisuuden rutiinit eivät synny muun tekemisen sivutuotteena. Uteliaisuudelle täytyy raivata tilaa ja siitä täytyy tehdä systeeminen koko organisaation läpileikkaava tapa toimia, joka toistuu rutiinina riittävän usein. Ajan kuluessa siitä muodostuu utelias yrityskulttuuri.

Ruoki uteliaisuutta, investoi omaan työelämääsi

Uteliaisuuden ruokkiminen on erinomainen henkilökohtainen investointi myös oman esihenkilöuran kannalta.

Kansainvälisen konsulttiyhtiön Egon Zehnderin kolme suorahakukonsulttia julkaisi teesinsä johtajuuden ja uteliaisuuden suhteesta vuonna 2018 Harvard Business Review’ssa: Kun yhtiö on kolmekymmentä vuotta arvioinut johtajia kahdella ulottuvuudella – potentiaalilla ja osaamisella – he ovat tehneet yhden keskeisen johtopäätöksen: Sinulla ei voi olla kumpaakaan ilman uteliaisuutta.

Vaikka korkea kykyprofiili vaatii oivaltavuutta, sitoutumista tai päättäväisyyttä, silti uteliaisuus on konsulttien mukaan ominaisuuksista tärkein

Vaikka korkea kykyprofiili vaatii oivaltavuutta, sitoutumista tai päättäväisyyttä, silti uteliaisuus on konsulttien mukaan ominaisuuksista tärkein. Uteliaisuus on heidän mukaansa paras ennustaja ja ajuri kaikissa seitsemässä johtajuuden kompetenssissa: tulossuuntautuneisuus, strateginen suuntautuneisuus, yhteistyö ja vaikutusvalta, tiimin johtaminen, organisaation kykyjen kehittäminen, muutosjohtaminen ja markkinoiden ymmärtäminen.

Mistä aloitetaan?

Voit hankkia Kirsi Pihan ja Mika Sutisen kirjan Muutosvoimaa – tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen täältä.

Lähteet:

[1] Michael Hvisdos: “How to Foster Curiosity and Creativity in Workplace”, Training Magazine 8.6.2016.

[2] State of Curiosity: Executive Overview. Merck KGAa 2015:

http://www.multivu.com/players/English/7648551-merck-kgaa-smarter-together/document/f639a5f0-5583-41d8-9784-8f407d3010cf.pdf

[3] Darren Shimkus: “The 21st Century Workforce: Driving Productivity in an Era of Distractions”, HR Dive 22.8.2017.

[4] Google Careers: How we hire: https://www.google.com/intl/es/about/careers/how-we-hire/.

Strategic Communications Agency Ellun Kanat to partner with Futurethink, the leading global innovation agency

HELSINKI (October 9th, 2015) – Strategic Communications Agency Ellun Kanat will partner with Futurethink, the leading innovation agency in the world, to strengthen its capability to transform organizations and the way they communicate to meet the needs of the future.

“We are thrilled to partner with such a cutting-edge communications agency. Ellun Kanat has proven its expertise in all aspects of communication, which is essential to sustainable innovation within a company.” said Lisa Bodell, CEO of Futurethink and a renowned public speaker. “Also, we hope this partnership will bridge the gap between communication and innovation, and provide a strategic advantage to clients on both ends, helping them better communicate and activate change.”

Ellun Kanat and Futurethink share a common objective to help organizations succeed in an operating environment where the only constant is change and differentiation is increasingly difficult. For Ellun Kanat, communications is the primary means of driving change, whereas Futurethink is focused on improving organizations’ innovation capabilities. These core competences complement each other exceptionally well, creating a solid basis for a mutual partnership.

“In today’s world, communications is a critical part of the business core. It passes through ways-of-workings, various business decisions, company identity and interaction with the company’s stakeholders. We think Futurethink, stirring up companies’ core elements with its disruptive methods, makes an excellent partner for our work in coaching businesses to thrive in the communicative era,“ says Kirsi Piha, President of Ellun Kanat.

Ellun Kanat sees a great advantage in being able to utilize the world’s largest library of innovation tools and resources provided by Futurethink to spark innovation. Specialized in taking advantage of real-time opportunities with clever and timely communications actions, Ellun Kanat is excited in being able to use Futurethink’s tools to break the barriers to innovation and bold initiatives.

Sustainable innovation can only thrive in a culture where leaders challenge thinking and people at all levels can anticipate and act on change. To change the mindset and ways of working, organizations need to communicate effectively in order to engage their employees. Thus, combining Futurethink’s innovation expertise with the experience Ellun Kanat has in internal communications, change management, and transforming organizations into better workplaces makes perfect sense.

Through an active exchange of methods and expertise, both companies also aim at developing their competences and services for the benefit of their rapidly growing clientele. Ellun Kanat will utilize Futurethink’s innovation tools to help its customers redefine the spectrum of possibility, ignite out-of-the-box thinking, and turn ideas into action. In addition, the two companies will cooperate to create content – such as articles, translations, and keynotes – and contribute expertise to a wide variety of media.

“One of our main goals is to strengthen our international network through top partnerships all around the world. We feel Futurethink’s expertise in fostering innovation makes them the perfect partner to help us positively shatter the status quo in the organizations we work with,” states Kirsi Piha. “We look forward to working with Futurethink. I’m sure the cooperation will also further provoke innovative thinking within Ellun Kanat.”

Strategic Communications Agency Ellun Kanat to partner with Futurethink, the leading global innovation agency

HELSINKI (October 9th, 2015) – Strategic Communications Agency Ellun Kanat will partner with Futurethink, the leading innovation agency in the world, to strengthen its capability to transform organizations and the way they communicate to meet the needs of the future.

“We are thrilled to partner with such a cutting-edge communications agency. Ellun Kanat has proven its expertise in all aspects of communication, which is essential to sustainable innovation within a company.” said Lisa Bodell, CEO of Futurethink and a renowned public speaker. ”Also, we hope this partnership will bridge the gap between communication and innovation, and provide a strategic advantage to clients on both ends, helping them better communicate and activate change.”

Ellun Kanat and Futurethink share a common objective to help organizations succeed in an operating environment where the only constant is change and differentiation is increasingly difficult. For Ellun Kanat, communications is the primary means of driving change, whereas Futurethink is focused on improving organizations’ innovation capabilities. These core competences complement each other exceptionally well, creating a solid basis for a mutual partnership.

“In today’s world, communications is a critical part of the business core. It passes through ways-of-workings, various business decisions, company identity and interaction with the company’s stakeholders. We think Futurethink, stirring up companies’ core elements with its disruptive methods, makes an excellent partner for our work in coaching businesses to thrive in the communicative era,“ says Kirsi Piha, President of Ellun Kanat.

Ellun Kanat sees a great advantage in being able to utilize the world’s largest library of innovation tools and resources provided by Futurethink to spark innovation. Specialized in taking advantage of real-time opportunities with clever and timely communications actions, Ellun Kanat is excited in being able to use Futurethink’s tools to break the barriers to innovation and bold initiatives.

Sustainable innovation can only thrive in a culture where leaders challenge thinking and people at all levels can anticipate and act on change. To change the mindset and ways of working, organizations need to communicate effectively in order to engage their employees. Thus, combining Futurethink’s innovation expertise with the experience Ellun Kanat has in internal communications, change management, and transforming organizations into better workplaces makes perfect sense.

Through an active exchange of methods and expertise, both companies also aim at developing their competences and services for the benefit of their rapidly growing clientele. Ellun Kanat will utilize Futurethink’s innovation tools to help its customers redefine the spectrum of possibility, ignite out-of-the-box thinking, and turn ideas into action. In addition, the two companies will cooperate to create content – such as articles, translations, and keynotes – and contribute expertise to a wide variety of media.

“One of our main goals is to strengthen our international network through top partnerships all around the world. We feel Futurethink’s expertise in fostering innovation makes them the perfect partner to help us positively shatter the status quo in the organizations we work with,” states Kirsi Piha. “We look forward to working with Futurethink. I’m sure the cooperation will also further provoke innovative thinking within Ellun Kanat.”

ANALYYSI: Kukaan ei tiedä, millainen tulevaisuus on – auttaisiko taskulamppu?

WSOY julkaisee 22. marraskuuta Ellun Kanojen tutkimusjohtaja Jukka Mannisen kirjoittaman kirjan Mitä tapahtuu huomenna tulevaisuudelle? Manninen tarkastelee muun muassa ennustamista ja megatrendejä ja rakentaa yhden skenaarion siitä, millainen tulevaisuus meillä voi olla edessä.

Aika moni on vuosien saatossa pelannut Civilizationia. Strategiapelissä perustetaan kaupunkeja, rakennetaan armeijoita ja valitaan, missä järjestyksessä eri innovaatiot löydetään. Pelisarjan 25-vuotisjuhlia vietettiin vuonna 2016. Siihen mennessä pelistä oli ilmestynyt 66 eri versiota, jotka olivat myyneet vuosien saatossa yli 33 miljoonaa kappaletta.

Tietyllä tavalla pelin tarkoituksena on uudelleen kirjoittaa historia: mitä olisi vaatinut esimerkiksi se, että asteekit olisivat valloittaneet maailman ja avaruuden? Läpi pelin pelaajalle on selvää, mitä hänen valinnoistaan seuraa ja mitkä ovat niiden vaihtoehtoiskustannukset. Pimennossa on se osa maailmasta, jossa hänen virtuaaliset tutkimusmatkailijansa eivät ole käyneet.

Emme juurikaan osaa määritellä sitä, mitä kaikkea valinnoistamme seuraa.

Todellisuus ei ole pelin kaltainen. Pimennossa on se, mitä seurauksia eri innovaatioilla on. Emme tiedä, mikä asia johtaa mihinkin. Tulevaisuus on hämärän peitossa. Emme juurikaan osaa määritellä sitä, mitä kaikkea valinnoistamme seuraa. Tai siitä, että jätämme jotakin tekemättä, mikä on valinta sekin. Kun muutoksen nopeus on kasvanut, on epätietoisuus tulevaisuuden suunnasta vain kasvanut.

Juoma- ja ruokajätti PepsiCon silloinen toimitusjohtaja Indra Nooyi summasi tämän ahdistuneen tunnelman muutama vuosi sitten Harvard Business Review-lehden haastattelussa: ”Every morning you’ve got to wake up with a healthy fear that the world is changing, and a conviction that, to win, you have to change faster and be more agile than anyone else.”

Pystyykö data ennustamaan tulevaisuutta?

Pelko. Muutos. Nopeammin ja ketterämmin kuin muut. Nämä tuntuvat olevan ne avainsanat, joita moni meistä käyttää tuntemattoman tulevaisuuden edessä. Ne ovat tunteita, jotka eivät motivoi, vaan pikemminkin ne passivoivat.

Avainta tulevaisuuden avaamiseen ja sen parempaan ennustamiseen haetaan tänä päivänä usein datasta. Meille on jo muutaman vuoden ajan kerrottu, että yli 90 prosenttia kaikesta maailman datasta on peräisin viimeisen parin vuoden ajalta. Ja kunhan vain tekoäly kehittyy, se analysoi meille tulevaisuuden.

Mutta onko näin? Tekoäly löytää uusia yhteyksiä. Hyödyntämällä dataa paremmin voi virittää bisneksen toimimaan tehokkaammin. Data voi herättää siihen, että bisneksellä menee kohta paljon, paljon huonommin. Mutta pystyykö data ennustamaan tulevaisuutta?

Yhdysvalloissa poliisilaitokset käyttävät työvuorosuunnittelun apuna algoritmeja, jotka pyrkivät menneestä ennakoimaan sitä, missä päin toiminta-aluetta on suurimmat todennäköisyydet tulevalle rikolliselle toiminnalle. Partiot keskitetään näille alueille. Poliisin haaviin jää aiemmin piiloon jäänyttä rikollista toimintaa, mikä vahvistaa mallia. Näille alueille kannattaa keskittää huomio.

Amerikkalaisen Cambridge Groupin kasvustrategiakonsultit kiteyttivät big datan ongelman seuraavalla tavalla: “It doesn’t matter what happened yesterday if you don’t understand why.” Englantilainen mainoslegenda Dave Trott on kirjoittanut useita kolumneja, joissa hän on arvostellut sokeaa uskoamme siihen, että big data yksin on ratkaisu. “This is the problem with data: people avoid the discomfort of thinking. We want to jump to the easiest, most obvious, conclusion.” Ajatteluamme piinaa monen monituinen vinouma ja vääristymä.

Kaikki on tosi epävarmaa, ja hyvä niin

Mitä voisimme sitten tehdä, jotta näkisimme paremmin huomiseen ja jotta pystyisimme tekemään parempia ennustuksia? Tämä on kysymys, joka on pitkään vaivannut ja kiehtonut minua. Mitkä työkalut ja millainen ymmärrys on tarpeen?

Yksi syy tähän on vaalipäivän lounas vuodelta 2003. Kokoomuksen kansanedustajien avustajia oli kokoontunut syömään ja jakamaan ahdistusta tuntemattoman edessä. Tiedossa oli vaalitappio, mikä merkitsi monen pomolle putoamisen uhkaa. Kokeneempi kollega lohdutti: “Jukka, sinun edustajasi on kaikista tässä edustettuina olevista varmin jatkamaan. Sinä et ole vaarassa jäädä työttömäksi.” No, edustajani oli ainoa, joka kyseisestä ryhmästä putosi.

Kun päätimme tehdä Ellun Kanojen 10-vuotisjuhlan kunniaksi uuden väitekirjan, syntyi ajatus koota yksien kansien väliin eräänlainen tulevaisuuteen kurkistamisen työkalupakki.

Tämän kirjan WSOY julkaisee 22. marraskuuta. Mitä tapahtuu huomenna tulevaisuudelle? tarkastelee muun muassa ennustamista ja megatrendejä. Se rakentaa myös yhden skenaarion siitä, millainen tulevaisuus meillä voi olla edessä.

Tulevaisuudessa riittää vielä paljon tutkimattomia katvealueita ja yllätyksiä.

Kirjan ei ole tarkoitus olla mikään lopullinen totuus. Se on enemmänkin taskulamppu tulevaisuuteen. Tavallaan kirja on kuin Civilizationin osaksi paljastunut pelikenttä. Tulevaisuudessa riittää vielä paljon tutkimattomia katvealueita ja yllätyksiä.

Eräs työkaverini sai työpaikkaa vaihtaneelta läksiäismuistoksi Muumi-postikortin. Kortissa oli Tuu-tikki ja lainaus: “Allting är mycket osäkert, och det är just det som lugnar mig.”. Tuo lause on lamaannuttavaa pelkoa ja epätietoisuutta parempi ohjenuora tulevaisuuteen.

Konflikti pöydälle – case Enron

Twitterissä käytiin eilen torstaina kiinnostavaa keskustelua siitä, mitä oikein tarkoitamme kun puhumme konfliktoinnin tarpeesta. Jotta asia konkretisoituisi niin ohessa Konflikti päivässä -kirjan luvusta 4 esimerkki kulttuurista, jossa konfliktointi ei kuulunut asiaan vaan jossa järjestelmällisesti ”meidän tavan” -mielistelijät palkittiin.

Enron on kiistatta ääriesimerkki siitä, mihin sellainen kulttuuri johtaa, jossa haastaminen ei ole osa yrityskulttuurin mekanismeja. Tarina kertoo, kuinka jokaisen hallitusammattilaisenkin tulisi olla kiinnostunut yrityskulttuurista ja siitä, mitä ja miten se palkitsee sekä haastaa johtoa.

Teksti on Konflikti päivässä -kirjasta ja sen lukemiseen kuluu noin 8 minuuttia.

Sano Enron kun haluat pahaa – kuinka vahva yrityskulttuuri ja konfliktoinnin puute tuhoavat yrityksen

Enron-energiayhtiön ja Arthur Andersenin tilintarkastusfirman talousskandaali paljastui 2001 ja johti Enronin konkurssiin saman vuoden joulukuussa. Molemman yrityksen johto sai rikossyytteet (Enronin johtajista 16 sai vankilatuomion)  ja Andersen luopui ”vapaaehtoisesti” tämän seurauksena tilintarkastustoimiluvastaan vuonna 2002.

Enron oli liikevaihdoltaan USA:n 7. suurin yritys ja konkurssi oli siihen mennessä USA:n historian suurin. Ennen skandaalia Enronia pidettiin kiinnostavana “uuden ajan” yrityksenä, joka panosti eettisyyteen ja yhteiskuntavastuuseen.

Ennen skandaalia Enronia pidettiin kiinnostavana “uuden ajan” yrityksenä, joka panosti eettisyyteen ja yhteiskuntavastuuseen.

Kuinka tähän oikein päädyttiin?

”Maakaasusta ja sähköstä aloittanut Enron laajensi toimintaansa nopeasti kauas energian ja Yhdysvaltain ulkopuolelle. Samalla yhtiö velkaantui hurjasti. Ydinbisnes ei riittänyt kantamaan velkaantunutta yhtiötä. Niinpä se alkoi siirtää velkojaan taseensa ulkopuolelle, lähinnä partnership-yhtiöihin. Kukaan ei enää saanut selvää yhtiön kirjanpidosta tai kannattavuudesta. Tulosta kaunisteltiin loppuvuosina ainakin 600 miljoonan dollarin verran. Enron kaatui 2001, kun miljardien kirjanpitorikkomukset tulivat ilmi. Yhtiö veti mukanaan osan Wall Streetin nimekkäimmistä investointipankeista.”[1]

Skandaalissa korostui tilintarkastajien riippumattomuuden tärkeys, sillä Arthur Andersen oli paitsi Enronin tilintarkastaja, myös konsultoi ja tarjosi sisäisen tarkastuksen yritykselle. Tämä johti tilinpitolakien muokkaamiseen useassa maassa. Sittemmin USA:n tilintarkastusfirmat ovat eriyttäneet konsultoinnin ja tilintarkastuksen skandaalin takia.

Myös työntekijöiden kannustaminen suurin bonuksin ja johdon optioiden avulla osakkeenomistajien voittojen kasvattamiseen on sanottu johtaneen “putkinäköön”, jossa toiminnan eettisyys ja laillisuus jäi kannustetun tavoitteen jalkoihin. Puhuttaessa yrityksen olemassaolon  tarkoituksesta Enronia voidaan pitää esimerkkinä taloustieteilijä Milton Friedmanin ajattelusta.

Oliko syynä siis yrityskulttuurin puute tai sen heikkous? Ehkä juuri päinvastoin.

Enronissa oli totuttu törsäämään ja kulttuuriin oli iskostunut isosti tekeminen silloinkin, kun se ei ulkopuolisin silmin käynyt oikein järkeen. Yli varojen eläminen oli räikeää ja tarkoituksellista. Yrityksen joulujuhlat olivat tyypillisesti toinen toistaan näyttävämpiä, ja 2001 pikkujouluja varten oli varattu 1,5 miljoonaa dollaria. Juhlat suostuttiin perumaan vasta kuukausi ennen konkurssia, vaikka ongelmat olivat tiedossa ennen sitäkin.

Yli varojen eläminen oli räikeää ja tarkoituksellista.

Rahaa käytettiin ylettömästi esim. teknologiaan, sisustukseen, juhliin ja henkilöstön runsaaseen palkitsemiseen. Enron palkitsi työntekijöitä sitoutumisesta avokätisesti: palkat olivat korkeammat kuin muilla, ykköstalenteista kilpailtiin Wall Streetin kanssa, työreissut taittuivat ensimmäisessä ja business-luokassa lentäen ja yöpyminen luksushotelleissa.

Kuluttaminen ei pysynyt käsissä, koska organisaatiot uudelleen järjestäytyivät jatkuvasti, eikä kirjanpito pysynyt kärryillä osastojen kuluista. Tätä myös käytettiin hyväksi piilottamalla kuluja ”vanhojen” osastojen tileille. NY Timesin mukaan henkilöstö myös koki ansaitsevansa ylellisyyttä, koska työskentely Enronilla merkitsi pitkiä päiviä ja jatkuvaa matkustamista: yksi johtaja kertoi, kuinka kolmen päivän työmatka muuttui kolmen kuukauden työmatkaksi.

Kulttuuri on ollut ”vaativaa” ja ehkä vähän ylimielistäkin, on koettu että mikään ei ole liikaa kun on kyse Enronista, näennäinen voittaminen ja statussymbolit sokaisivat yrityksen, josta tuli liian ylpeä ja kykenemätön aitoon keskusteluun sisäisesti. 

Kun arvot ovat hukassa…

Enronin skandaalin syyksi on nimetty tutkimuksessa johtajien kyvyttömyys täyttää heille asetetut viestinnälliset vastuut, kuten sopivien arvojen viestiminen ”moraalisen ilmapiirin” luomiseksi ja avoimuuden säilyttäminen mahdollisten ongelmien varalta.

Kulttuuriin ei myöskään kuulunut työntekijöiden vahvaa kannustusta puhua mahdollisista eettisistä huolista, yrityksellä oli ehkä löyhä eettinen ohjeisto, mutta ei oikeaa etiikkaa, mikä johti väärinkäytöksiin ja korruptioon taloudellisten hyötyjen saamiseksi.

Carol Dweck taas käyttää Enronia esimerkkinä fixed mindset -yrityksestä, joka uskoo omaan erinomaisuuteensa ja voittamattomuuteensa ja korostaa niitä, ei oppimista ja kehitystä. Johtajille tulee tällaisessa kulttuurissa tärkeäksi oppimisen ja nöyryyden sijaan se, että yritys todistaa oman mahtavuutensa ja heikkouksia ei (haluta) nähdä. Työntekijät muokkautuvat tähän kulttuuriin, vaikka ovatkin alansa huippuosaajia.[2]

Konfliktointia ei ole nähty vahvuutena tai mahdollisuutena kehittyä, vaan ainoastaan uhkana erinomaisuuden esittämiselle.

Enronilla oli määritetty yrityksen “code of ethics” ja sen arvot olivat hyvinkin perinteiset, joskin jälkikäteen hieman ironiset ja selvästikin kaukana käytännön tasosta (kunnioitus, tinkimättömyys, kommunikaatio, erinomaisuus).

Entinen johtaja Sherron Watkins kuvaa kirjassaan tulevaisuuden yrityksenä profiloituneessa Enronissa vallinneen myrkyllinen “voittajien kulttuuri”, jossa ne työntekijät, jotka tekivät kovaa tulosta eivätkä vastustaneet pitkiä päiviä, jatkuvaa matkustamista tai kunnian antamista pomolleen tekemästään työstä olivat “voittajia”, joita myös palkittiin avokätisesti. Toimintatapojen kyseenalaistajat, myynnissä mokanneet tai hiipuneessa liiketoimintayksikössä työskentelevät olivat “luusereita”, joita pidettiin liian laiskoina, hankalina tai vain liian tyhminä Enronille, ja joiden työsuhde tulikin nopeasti tiensä päähän.[3] 

Työntekijöiden oletettiin tietävän tavat, joilla pysyvät voittajien puolella, ja nuorallatanssi oli pienistä asioista kiinni: valitsitko esim. yrityksen tarjoamalla reissulla järjestetyistä aktiviteeteistä “uraasi edistäviä” tai “kehittäviä” vaihtoehtoja, vai menitkö vain “laiskottelemaan”.[4] Kirjan kuvauksesta välittyy kuva kyttäävästä kulttuurista, jossa työntekijät kisaavat keskenään menestyksestä.

Vahva yrityskulttuuri voi olla vihollinen

Tutkijat Sims ja Brinkmann analysoivat 2003 Enronin kulttuuria Scheinin yrityskulttuurimallin mukaisesti, joka kuvaa viisi mekanismia, joilla johtajat voivat vaikuttaa yrityskulttuuriin:[5]

• Mihin kiinnitetään huomiota? Enronin johto korosti merkittävissä määrin voittoja, valtaa, ahneutta ja vaikutusvaltaa. Huomio organisaatiossa ohjattiin lyhyen aikavälin voittoihin. Asenne oli arrogantti ja voittamaton. Voittoa tavoiteltiin avoimesti keinoja kaihtamatta. 

• Kuinka kriiseihin reagoidaan? Kriisit antavat johtajille mahdollisuuden osoittaa yrityksen arvot. Enronilla kriiseihin (esim. ennen skandaalia ylimaallisissa kasvutavoitteissa pysyminen) reagoitiin korostamalla voiton tekemisen tärkeyttä keinoja kaihtamatta. Skandaalin puhjettua johto reagoi ensin peittelemällä ongelmaa, sitten syyttämällä milloin ketäkin ja väistämällä itse vastuuta. CEO Skilling erosi mystisesti elokuussa 2001 ja muut johtajat (mukaanlukien kirjan kirjoittanut Sherron Watkins) myivät pikaisesti osakkeitaan. CEO:ksi palannut Kenneth Lay kiisti Enronin talousongelmat vielä pari kuukautta ennen konkurssia.

Kriisit antavat johtajille mahdollisuuden osoittaa yrityksen arvot.

• Millaisia roolimalleja johtajat ovat? Kenties Enronin suurin ongelma. Johdon toiminta ei vastannut yrityksen arvoja, joissa korostettiin esim. viestinnän avoimuutta: kuitenkin kirjan kirjoittanut Watkins kertoi, miten halusi toistuvasti käsitellä kokemiaan epäkohtia Enronin toiminnassa, mutta koki, että jos ottaisi ne puheeksi CEO:n tai CFO:n kanssa, hän saisi potkut. Ylin johto ei pelkästään hyväksynyt keplottelua rahallisen voiton saamiseksi, se itse näytti esimerkkiä ja hyötyi siitä.

• Kuinka palkitaan? Johto suosi ja ylensi työntekijöitä, jotka tuottivat jatkuvaa voittoa ilman suurta eettistä huolta. Tätä tuki myös kompensaatio ja arviointi. Kehityskeskustelut olivat julkisia tilaisuuksia, joissa huonoa suoriutumista pilkattiin. “Hyväksyttyä” käytöstä palkittiin suurilla bonuksilla. Päivittäin mitatussa suoriutumisessa menestyneitä palkittiin näyttävästi esim. “Car Dayn” muodossa, jolloin parhaat suoriutujat saivat kalliit luksusautot kiitoksena työstään. Palkitseminen perustui individualistiseen, aggressiiviseen kulttuuriin sekä lyhyen aikavälin voittoihin.

• Mitkä ovat palkkaus- ja erottamiskriteerit? Enron palkkasi ainoastaan Ivy League -yliopistoista valmistuneita, jotka pitivät itseään parhaina ja älykkäimpänä ja pyrkivät edistämään omaa etuaan. Palkkauksessa näkyi taas aggressiivisuuden, ahneuden, häikäilemättömyyden ja sääntöjen joustamisen arvostus. Enronin “rank and yank policy” tarkoitti sitä, että vuosittaisessa vertaisarvioinnissa huonoiten pärjänneet 15–20 % erotettiin. Arviointi johti epäluottamukseen työntekijöiden keskuudessa. Toisaalta epäkohtia esiin nostavia rangaistiin (esim. kirjan kirjoittanut Watkins, joka yritti anonyymisti raportoida Laylle yrityksen ongelmista ja joka sai melkein potkut tämän vuoksi) ja hiljaa pysyviä palkittiin.

 

Enron on hyvä esimerkki ryhmäajattelusta, vahvan kulttuurin ongelmasta, jossa etiikka luisuu huonon ja moraalittoman johdon alaisuudessa pala palalta kohti tuhoa, vaikka työntekijöiksi valitaan maan älykkäimpiä ihmisiä. Kun kulttuuriin kuuluu totteleminen eikä konfliktoinnille ole tilaa sortuu fiksumpikin yritys oman erinomaisuutensa illuusion alle.

---

KIRSI PIHA

Lähteet:

[1] HS: 18.7.2013
[2] Carol Dweck, HBR: Warning Signs of an Unhealthy Appetite for Risk (2012)
[3] Mimi Swartz & Sherron Watkins: Power Failure: The Inside Story of The Collapse of Enron
[4] Mimi Swartz & Sherron Watkins: Power Failure: The Inside Story of The Collapse of Enron
[5] Sims & Brinkmann (2003): Enron Ethics (Or: Culture Matters More than Codes)
[i] Business Insider: Why Good Employees Sometimes Do Bad Things (2012)
Business Insider: There’s a problem with ’pay for performance’ (2016)
The New York Times: ENRON’S MANY STRANDS: CORPORATE CULTURE; At Enron, Lavish Excess Often Came Before Success (2002)
The New York Times: Enron’s Vision (and Values) Thing (2002, Opinion pages)
HBR: The Silent Killer of Big Companies (2012)
Carol Dweck, HBR: Warning Signs of an Unhealthy Appetite for Risk (2012)
Forbes: Enron, Ethics And Today’s Corporate Values (2013)
Forbes: Energy Companies Enron And Massey Share A Striking Similarity: Corporate Cultures Gone Awry
Enron Values and Ethics
Mimi Swartz & Sherron Watkins: Power Failure: The Inside Story of The Collapse of Enron
Bloomberg: An Insider’s Tale of Enron’s Toxic Culture, 2003
Sims & Brinkmann (2003): Enron Ethics (Or: Culture Matters More than Codes)
Wikipedia: Enron-skandaali

Pienenpieni sote-historiikki: Näin sote on kaatunut kerta toisensa jälkeen

Sote odottaa nyt eduskuntavaaleja ja hallitusneuvotteluja, joissa SDP löytää edestään joko asiakkaiden valinnanvapauden (kokoomus) tai 18 laaja-alaista maakuntaa (keskusta).

Arkadianmäeltä näyttää pöllähtäneen tällä viikolla mustaa sote-savua, kun kolme sinisten kansanedustajaa ilmoitti, etteivät he voi äänestää sote-uudistuksen puolesta. Sipilän hallituksen 18 maakuntaan ja valinnanvapauteen betonoitu uudistus karahti samalla karille. Uudistus ei ole vietävissä eduskunnasta läpi.

Eduskuntavaalien jälkeisissä hallitusneuvotteluissa sovitaan uusista askelmerkeistä ja reunaehdoista, joilla sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestäminen yritetään uudelleen seuraavan hallituksen toimesta viedä läpi.

Osa vanhasta varmasti säilyy, mutta nykyisille hallituspuolueille tärkeimmät osat ovat vaarassa. Mikään muu puolue ei halua keskustan 18 maakuntaa, joilla olisi muitakin tehtäviä kuin sote. Kokoomukselle tärkeää valinnanvapautta vierastetaan laajasti muiden toimesta.

Niitä linjauksia odotellessa on syytä muistella kaikkea tähän mennessä tapahtunutta pienenpienen sote-historiikin muodossa.

Ensin oli kupru – tai siis paras-hanke

Suomi on yrittänyt jo monen monituista vuotta varautua väestön ikärakenteen vanhenemiseen ja siihen, että valtaosa kunnista ei tule selviämään edessä olevasta hoito- ja hoivahaasteesta. Kun palvelujen kysyntä kasvaa, on kustannusten nousua pystyttävä hillitsemään. Palvelurakennetta on karsittava ja julkisten palveluiden tuottavuutta on parannettava.

Matti Vanhasen I hallitus päätti huhtikuussa 2005 – poliittisessa innovaatiossa nimeltä puoliväliriihi, historian ensimmäisessä sellaisessa – tarkistaa hallitusohjelmaansa ja käynnistää Suomessa laajan kunta- ja palvelurakenneuudistuksen.

Tavoitteena oli ennen kaikkea varmistaa kuntien vastuulla oleville sosiaali- ja terveyspalveluille riittävä väestöpohja. Silloiset päähallituspuolueet asettivat uudistukselle kaksi reunaehtoa: keskusta ei hyväksyisi kuntien pakkoliitoksia (Suomessa oli tuolloin 444 kuntaa) ja SDP taas vierasti palveluiden tuottamisen ulkoistamista.

Kunta- ja palvelurakenneuudistus huipentui helmikuussa 2007 voimaan astuneeseen PARAS-lakiin, jonka lähtökohtana oli se, että kunnat muodostaisivat vähintään 20 000 asukkaan perusterveydenhuollon yhteistoiminta-alueita. Erityistason sairaanhoito keskitettäisiin erityisvastuualueille.

Sosiaali- ja terveysalueet

Kuntaliitokset lähtivät Suomessa käyntiin. Muutamassa vuodessa maasta katosi yli sata kuntaa.

Terveydenhuollon palvelurakenteen osalta kaivattiin kuitenkin vielä suurempia hartioita. Vanhasen II hallituksen peruspalveluministeri Paula Risikon johdolla STM:ssä valmisteltiin mallia, jossa Suomi olisi jaettu 40 – 60 sosiaali- ja terveysalueeseen. Sote-alueille olisi siirretty vastuu suurimmasta osasta kuntien terveys- ja sosiaalipalveluista. Sairaanhoitopiirit olisivat kadonneet.

Keskusta ei tätä mallia hyväksynyt, joten malli kutistui vuonna 2010 vapaaehtoiseksi kokeiluksi. Keskustan mielestä malli olisi jakanut terveydenhuollon liian pieniin yksiköihin ja keskittänyt valtaa liiaksi keskuskaupunkeihin.

Samaan aikaan kuntakenttä teki omia ratkaisujaan. Esimerkiksi pohjoiskarjalainen Rääkkylä ulkoisti lähes kaikki sote-palvelunsa joulukuussa 2010 Attendo MedOnelle.

Kataisen hallituksen kaksi polkua

Hallitusneuvotteluissa sosiaali- ja terveyspalveluita ratkottiin käytännössä kahdessa työryhmässä.

Kuntapolitiikkaa ja hallinnon kehittämistä pohtinut ryhmä sopi vahvoihin peruskuntiin perustuvasta kuntauudistuksesta, jonka pohjana olisivat työssäkäyntialueet. Kuntarakenteen eheytyminen vähentäisi tarvetta erilaisille himmeleille.

STM-työryhmä kirjasi vahvan kunnan vaihtoehdoksi, eräänlaiseksi ”poikkeusmenettelyksi”, sosiaali- ja terveydenhuoltoalueet eli keskustan edellisellä vaalikaudella torppaamat sote-alueet. Lisäksi perustettaisiin ne viisi erityisvastuualuetta eli ervaa, jotka vastaisivat vaativista terveyden- ja sosiaalihuollon palveluista ja päivystyksen järjestämisestä.

Vahvojen peruskuntien kuntauudistus ajautui kriisiin, kun Suomen Kuvalehti julkaisi vuoden 2012 alussa valtiovarainministeriön salaisen 70 kunnan kuntakartan. Kuntakapinassa puolet kunnista ilmoitti, etteivät ne ole halukkaita minkäänlaisiin yhdistämisselvityksiin.

Keskusta arvosteli hallituksen uudistusta siitä, että se heikentäisi kansalaisten tasavertaisuutta ja johtaisi yksityisen terveysbisneksen kasvuun. Puolueen vaihtoehto koostui kotikunta-maakuntamallista ja lähipalvelulaista. ”Emme hyväksy pakkoliitoksia, keskittämistä emmekä ideologisia pyrkimyksiä suurkuntiin.” Toki keskustan mallissa puolet kuntien tehtävistä olisi siirretty 18 maakuntaan.

Keväällä 2013 valmistui sosiaali- ja terveyspalveluiden rakenteen uudistamista pohtineen selvityshenkilötyöryhmän esitys. Asiantuntijoiden mukaan Suomeen tulisi perustaa 34 aluetta vastaamaan sosiaali- ja terveydenhuollosta. Minimiväestöpohjan pitäisi olla 50 000.

Esitys ei hallitukselle kelvannut. Lopulta ratkaisua lähdettiin etsimään kokoomuksen silloisen ryhmäjohtajan Petteri Orpon vetämästä hallituspuolueiden työryhmästä, joka linjasi, että vähintään 20 000 asukkaan kunnat saavat jatkossakin vastata perustason sosiaali- ja terveyspalveluista.

Keskusteluihin nousivat myös uudenlaiset rahoitusmallit: sosiaali- ja terveysministeri Paula Risikko esitti Ruotsista omaksuttua raha seuraa potilasta -mallia, jossa potilas voisi valita hoitopaikkansa julkisista, yksityisistä tai järjestöjen palveluista.

Viisi alueellista järjestäjää sekä 19 tuottamisvastuualuetta

Pääministeri Jyrki Katainen sai maaliskuisena sunnuntaina 2014 isännöidä tiedotustilaisuutta, jossa olivat mukana kaikkien puolueiden puheenjohtajat. Suomeen oli syntynyt historialliseksi leimattu hallituksen ja opposition sopu sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämislaista.

Sote-palvelut järjestettäisiin viiden alueellisen järjestäjän pohjalle. Hallintomallina olisi kuntayhtymä. Kuntarakenne ei muuttuisi.

Sote-alueet päättäisivät joka neljäs vuosi alueidensa palveluista. Niiden lisäksi maassa voisi olla enintään 19 tuottamisvastuussa olevaa kuntayhtymää. Uudistuksen piti tulla voimaan vuonna 2017.

Kuntien vastareaktio nähtiin pian. Ne alkoivat ulkoistaa kaikkia sosiaali- ja terveyspalveluitaan yksityisten yritysten hoidettavaksi. Suomessa käynnistyi myös sairaalarakentamisen buumi, kun palveluita sementoitiin seiniin. Kun vuonna 2018 näitä hankkeita listattiin, kasvoi niiden määrä yli 200:aan ja kokonaisarvo kohosi noin viiteen miljardiin.

Helmikuussa 2015 perustuslakivaliokunta tyrmäsi sote-ratkaisun perustuslain vastaisena. Korjauksia yritettiin häthätää tehdä (kuten poistamalla viiden sote-alueen malli), kunnes pääministeri Alexander Stubb maaliskuussa 2015 irrotti potilaan letkuista. Sote oli kaatunut.

Uusi alku

Perustuslakivaliokunta oli linjannut, että soten hallinto voitaisiin järjestää kolmella eri vaihtoehdolla: joko kuntayhtymänä, maakuntahallintona tai siirtona valtiolle.

Sipilän hallituksen ohjelmassa sovittiin siitä, että uudistus tehdään kuntaa suurempien itsehallintoalueiden (lue: keskustan jo 1960-luvulta hellimien maakuntien) pohjalta, joita tulisi enintään 19 kappaletta. Osa vaativasta erikoissairaanhoidosta keskitettäisiin erityisvastuualueille.

Kolmivaiheisessa uudistuksessa valinnanvapaus ja palveluiden tuotannon monipuolistuminen odottaisivat toteutustaan viimeisessä vaiheessa.

Hallintomallia ruotinut selvitysryhmä esitti elokuussa 2015, että sote-alueiden lukumäärän ei olisi tarkoituksenmukaista olla kahtatoista enempää. Muuten tavoitteet palveluiden laadusta tai kustannusten hillinnästä eivät toteutuisi.

Lehmänkauppa

Keskusta vaati itsehallinnollisten alueiden pohjaksi olemassa olevia 18 maakuntaa. Kokoomus halusi viisi aluetta. Sipilä ajoi hallituksensa marraskuussa 2015 hajoamisen partaalle keskustan tavoitteen vuoksi.

Hallituspuolueiden välisissä neuvotteluissa saavutettiin kompromissi. Keskusta saisi 18 maakuntaa, mutta valinnanvapauden edistäminen toteutettaisiin jo ensimmäisessä vaiheessa.

Keskustan ikiaikaisena tavoitteena oleville maakunnille sovitettiin myös muita kuntien ja valtion aluehallinnon tehtäviä, kuten alueiden ja elinkeinoelämän kehittämistä. Maakuntien päättäjät valittaisiin maakuntavaaleissa.

Maakuntamalli täsmentyi viidellä yhteistyöalueella. Maakuntien piti aloittaa vuoden 2019 alusta. Aikanaan yksityisten yritysten pyörittämät sote-keskukset kilpailisivat asiakkaista julkisten sote-keskusten kanssa.

Sote-uudistuksen äänekkäimmäksi kriitikoksi ryhtyi Helsingin pormestari Jan Vapaavuori, jonka mukaan kyseessä on keskuskaupunkien näkökulmasta haitallisin uudistus miesmuistiin.

Perustuslakivaliokunnan pakeista ”neliraajajarrutukseen”

Kesäkuussa 2017 perustuslakivaliokunta löysi lausunnossaan sote-uudistuksesta 15 kohtaa, jotka olivat sen mukaan perustuslain vastaisia. Maakunnille säädetty velvoite yhtiöittää omat sote-palvelunsa piti muun muassa poistaa uudistuksesta. Lausunto johti myös valinnanvapauslain uudelleen kirjoittamiseen.

Kriisiytymisen jälkeen hallituspuolueet pääsivät lokakuussa 2017 sopuun tehtävistä muutoksista. Siltä pohjalta syntynyt kokonaisuus on sittemmin madellut eduskunnassa eteenpäin. Tunteet ovat kiehuneet erityisesti sosiaali- ja terveysvaliokunnassa. Syytöksiä on lennellyt siitä, että valiokunnan oppositiota edustanut puheenjohtaja olisi tarkoituksella neliraajajarrutuksella sabotoinut soten etenemistä.

Tällä viikolla sote näyttää tulleen lopullisesti tiensä päähän. Toki piuhoja ei ole vielä irrotettu, mutta käytännössä näyttää siltä, että potilas on kuollut. Panokset ovat kovat, koska pöydässä on nyt paljon sellaista, mitä ei muissa olosuhteissa saa. Se kannustaa loppuun asti yrittämään naulata nurkkia kiinni. Poliittisessa mustamaijassa on myös tärkeää saada vastuu soten epäonnistumisesta pelattua jollekin toiselle.

Mitä seuraavaksi?

Sote odottaa nyt eduskuntavaaleja ja hallitusneuvotteluja.

SDP:n ratkaisu sote-uudistukseen on itsehallinnollinen sote-kunta, jolle ei soten lisäksi siirretä muita tehtäviä. Valtaa käyttävät vaaleilla valittavat sote-valtuutetut ja rahoitus hoituu sote-verotuksella (ja asiakasmaksuilla).

SDP ei ole mallissaan ottanut kantaa sote-kuntien lukumäärään. Sosiaali- ja terveysministeriön asiantuntijaryhmä piti vuonna 2015 parhaina vaihtoehtoina joko viittä tai kahtatoista. Sote-kunnat vastaisivat palveluiden järjestämisestä ja tuottaisivat niistä suuren osan itse. Osa tuotannosta ostettaisiin yrityksiltä kilpailutuksilla.

Hallitusneuvotteluissa SDP löytää edestään joko asiakkaiden valinnanvapauden (kokoomus) tai 18 laaja-alaista maakuntaa (keskusta).

Työntekijä töppäsi – Metsä Group koppasi

Jos yritys joutuu pyytämään anteeksi, anteeksipyynnön on lähdettävä sydämestä. Ja sen jälkeen on tehtävä, mitä tuli luvattua.

Metsäyhtiön työntekijä mokasi. Hän ilmoitti puhelimitse kesätöitä kysyneelle Laura Kulmalalle, ettei ”näihin hommiin ole ollut tapana palkata naisia”.

Ja sitten. Some!

12000 ihmistä jakoi Kulmalan päivityksen. Muutamaa tuntia myöhemmin UPM ilmoitti etsivänsä syyllistä omista riveistään ihan vain varmuuden vuoksi.

#vaikkaolennainen on todella valitettava tapaus koko metsäalalle, oli kyseessä mikä yhtiö tahansa. Lue kannanotto: https://t.co/oCFeaC6fjV

— UPM (@UPM_News) 5. toukokuuta 2015

Sen jälkeen Metsä Group nosti kädet pystyyn ja ilmoitti, että me se olimme, anteeksi.

Eilen keskusteluun noussut tapaus tasa-arvoisista työmahdollisuuksista sai alkunsa @MetsaGroup’in tehtaalta. Anteeksi! #vaikkaolennainen

— Metsä Group (@MetsaGroup) 6. toukokuuta 2015

Tässä välissä ainakin Elisa ehti kutsua Kulmalan työhaastatteluun.

Meillä saattaa sitten joutua johtotehtäviin myös. #Dialogi2015 @VesaNikula http://t.co/Vy8Q62SJw3 pic.twitter.com/ZnmbETAPbx

— Elisa (@ElisaOyj) 5. toukokuuta 2015

Veikko Eranti summaa tapahtuneen blogissaan mainiosti näin.

”Maailma muuttuu twiitti kerrallaan”, Eranti kirjoittaa. Ja se muuttuu monella tavalla: vähän tasa-arvoisemmaksi, vähän vastuullisemmaksi, vähän läpinäkyvämmäksi.

Myös yritysten viestintä on pakotettu muuttumaan. Maailma on muuttunut pysyvästi kommunikatiivisemmaksi.

Siksi yritysten viestinnältä vaaditaan uudenlaista otetta ja asennetta. Me kutsumme tätä uutta mahdollisuuksiin tarttuvaa mindsetiä mahdollisuusviestinnäksi.

Sekä UPM, Elisa että ennen kaikkea Metsä Group vetivät jupakasta pisteet kotiin. Kuka enää on Metsä Groupille kiukkuinen? Ei kannattaisi olla. Virheitä sattuu, tärkeintä on, että niistä opitaan.

Jos Metsä Group haluaa ottaa töppäyksestä viestinnällisesti kaiken irti, se kertoo, mihin konkreettisiin toimenpiteisiin se on ryhtynyt tasa-arvoisten mahdollisuuksien edistämiseksi. Ehkä se jopa esittelee meille sen työn, johon naisia ei ole ollut tapana palkata. Tai sen yhden ainoan naisen, joka tuossa hommassa on pärjännyt? Mitä hän voisi opettaa muille yhtiön työntekijöille Metsä Groupin kulttuurista? Avoimuus on paras lääke luutuneisiin asunteisiin.

Mutta tehokkainta viestintää ovat teot: Avoimuuden lisäksi tarvitaan myös konkreetisia tekoja tasavertaisten mahdollisuuksien parantamiseksi. Liian usein toimintaamme ohjaavat edelleen tiedostamattomat ennakkoluulot ja sosiaalisesti rakentuneet käsitykset siitä, kuka sopii mihinkin hommaan. Metsä Group ei varmasti ole ainoa yhtiö, jossa tällaisia asenteita kytee.

Suurimmalla osalla yrityksistä on olemassa tasa-arvosuunnitelma ja/tai jokin politiikka monimuotoisuuden ja tasavertaisten mahdollisuuksien edistämiseksi. Eri asia on, onko niistä muistettu sisäisesti kertoa ja sisältävätkö ne oikeasti tasa-arvoa edistäviä ohjenuoria.

Näin se homma etenee oikeasti

1. Sitoutuminen: Ylin johto sitoutuu tasavertaisten mahdollisuuksien ja diversiteetin edistämiseen. Asia ei saa jäädä yhdellekään esimiehelle epäselväksi. Tarvitaan nollatoleranssi kaikelle syrjinnälle, tietoiselle ja tiedostamattomalle.

2. Rekrytointipolitiikka: Eri osastoille asetetaan tavoitteet sukupuolijakauman tasaamiseksi. Tavoitteisiin pääseminen voidaan sitoa palkitsemisjärjestelmään. Rekrytointipolitiikasta laaditaan kunnon ohjeistus, jota jokaisen rekrytoivan esimiehen on noudatettava.

3. Rohkeus: Ensimmäisen naisen palkkaaminen miesvaltaiseen työpaikkaan on usein se isoin ja vaikein loikka. Työkulttuurin ja asenteiden muuttaminen ei tapahdu yhdessä päivässä, mutta se tapahtuu pikkuhiljaa systemaattisella työllä ja hyvien esimerkkien kautta. Kun seuraavan kerran huomaatte työpaikkanne toimintatavoissa häikkää, voitte päättää, pistättekö päät pensaaseen vai teettekö asialle jotain.

Merja Mähkä & Maria Vesanen
Kirjoittajat ovat Ellun Kanojen viestinnän tekijöitä

Ellun Kanojen organisoima Vuoden 2015 Dialogi-hanke on tarttunut monimuotoisuuden ja naisten uramahdollisuuksien edistämiseen. Tavoitteena on rakentaa tasavertaista työelämää ja saada naisia lisää johtoon. Hankkeessa mukana Accenture, Elisa, F-Secure, Fujitsu, Ilmarinen, Lidl, RAY, Skanska, UPM ja Wärtsilä. Hanketta tehdään yhteistyössä Aalto EE:n ja Aalto-yliopiston kanssa. Dialogi on myös osa TEM:n Työelämä 2020 -hanketta. Lisätietoja Dialogista löytyy täältä.

EDIT: Korjattu UPM:n reagoineen muutamaa tuntia, ei vajaata vuorokautta myöhemmin.

Yötön yö – sielunravintoa muutoksen tekijöille (OSA II)

Keräsimme innostusta ja uteliaisuutta ruokkivaa sielunravintoa ja vinkkejä kesän yöttömiin öihin. Trilogian toisessa osassa Ellun Kanojen muutoksen tekijät suosittelevat heidän ajatteluaan muuttaneita teoksia. 

Tänä keväänä tulevaisuus tipahti syliimme ennen aikojaan. Opimme nopeasti, että toimintaympäristön muuttuessa perustavanlaatuisesti tarvitsemme tukipilareita, jotka tekevät muutoksen mahdolliseksi sen sijaan, että se hidastuu.

Nyt tiedetään, että koronakriisin selviytyjiä ovat ketterät organisaatiot, joissa on herkkyyttä ja kyvykkyyttä ennakoida tulevaa, nähdä vaihtoehtoja ja toimia nopeasti yhdessä. Lisäksi tarvitaan luottamusta, rohkeutta ja rakentavaa vuorovaikutusta. Näiden taitojen kehittäminen jää meille, yksittäisille ihmisille.

Ellun Kanoissa uskotaan, että parhaiten oppii, kun innostuu ja tulee uteliaaksi. Keräsimme innostusta ja uteliaisuutta ruokkivaa sielunravintoa ja vinkkejä kesän yöttömiin öihin kolmesta eri näkökulmasta, omaan tahtiin nautittavaksi.

Yötön yö -inspiraatiopaketin toisessa osassa Ellun Kanojen muutoksen tekijät kertovat, mitä he suosittelevat toisilleen, kollegalta kollegalle, katsottavaksi, luettavaksi ja kuunneltavaksi. 

Kaarina Hazard, muutoksen tekijä ja siivittäjä
The New York Times: ‘1619’-podcast

“Kevään journalistinen huippuhetki oli minulle The New York Timesin podcast ‘1619’. Pulitzerilla palkittu hanke kertoo ennen kokemattomalla vakuuttavuudella orjuuden perustavanlaatuisesta merkityksestä Yhdysvaltain rakenteelle, itseymmärrykselle ja ennen muuta taloudelle. Luulin tietäväni asiasta jotakin, mutta tätä kuunnellessani ymmärsin, että olin käsittänyt siitä tuskin mitään. ‘1619’-hankkeesta debatoidaan edelleen, kuten kaikesta hyvästä kuuluukin. Täydellistä kuunneltavaa luonnonmaisemiin. En suosittele kuunneltavaksi liikenteessä, koska herättää tunteita.”

Antti Pikkanen, muutoksen tekijä ja asiakkuusjohtaja
Whitney Phillips: This Is Why We Can’t Have Nice Things: Mapping the Relationship Between Online Trolling and Mainstream Culture (The MIT Press, 2015) 

”Columbian yliopiston apulaisprofessori Whitney Phillips avaa hyvin jo muutaman vuoden takaisessa, väitöskirjastaan popularisoidussa kirjassaan online-trollaamista sellaisesta näkökulmasta, joka on koronakriisin seurauksena levinneen misinformaation ja Yhdysvaltojen tulevien presidentinvaalien alla jälleen ajankohtainen.

Trolleja ja informaatiovaikuttamista käsitellään usein kulttuurista irrallaan olevana kysymyksenä – asioina, joita rikollisjoukot suunnitelmallisesti toteuttavat ja joiden torjumisessa avuksi ovat järeät resurssit ja faktat. Sitäkin ne ovat, mutta syy sille, miksi disinformaatiolla vaikuttaminen on niin tehokasta, löytyy mainstream-kulttuurista ja lopulta syvemmältä ihmisyydestä.

Phillips tarjoaa oivalluksen: trollien vaikuttamisen logiikka löytyy peiliin katsomalla, ja juuri siksi faktoilla ei voiteta online-trolleja eikä monia informaatiovaikuttamisen muotoja muutenkaan.

Yritysjohtajille tämä aihe on nyt polttavan ajankohtainen, sillä nämä teemat vaikuttavat varmasti lähitulevaisuudessa juuri yritysten kriisiympäristöön.

Ja psst – jos et jaksa lukea kirjaa, lue tämä Phillipsin tuoreempi artikkeli aiheesta Columbia Journalism Review’ssa. ”

Suvi Auvinen, muutoksen tekijä
Reetta Pekkanen: Pieniä kovia nuppuja

”Runoilija Reetta Pekkanen on nuoren polven kiinnostavimpia runoilijoita. Pekkasen runot näyttävät ensisilmäyksellä puhuvan luonnosta, mutta pinnan alta kuoriutuu paljon muutakin. Konsultit rakastavat usein vaikeaa ja krumeluurein koristeltua kieltä. Uskon, että kaikille kollegoille tekisi hyvää lukea Pekkasen minimalistista ja voimakasta tekstiä. Miten vähällä saa ilmaistua niin paljon! Miten hienoviritteinen kieli meillä onkaan käytössämme!

Pekkanen on niitä runoilijoita, joihin palaan yhä uudestaan. Luen hänen Pieniä kovia nuppuja -teostaan (Poesia, 2014) iho kananlihalla ja nautin tekstin ilmavuudesta. Sopii myös ihmisille, jotka kuvittelevat etteivät ’ymmärrä’ runoja.”

Marjaana Toiminen, muutoksen tekijä ja liiketoimintajohtaja
Gary Hamel: Humanocracy 

”En koskaan kyllästy kuuntelemaan Gary Hamelin ääntä, vaikka se on ylävireinen ja ohut, lähes kimakka. Syy on substanssi: harva osaa ja uskaltaa nähdä ytimeen yhtä kirkkaasti kuin tämä jo harmaantunut bisneslegenda. 

Hamel, ydinosaamisen käsitteen kehittänyt, viime vuosikymmenten tunnetuimpiin lukeutuva strategiakonsultti on päättänyt omistaa loppuelämänsä yhdelle teemalle: byrokratian räjäyttämiselle organisaatioissa. Hamelin mukaan yritysten sisäinen hierarkia on nopeasti muuttuvassa maailmassa niiden selviytymisen suurin uhka. Osuvilla innovaatioilla ja viisailla strategioilla ei ole juurikaan merkitystä, jos ne hiipuvat organisaation jähmeyteen. 

Lähes vuosikymmenen ajan työstetty kirja tuo väitteelle tutkimuksen ja kokeilujen tuen. Kirja ilmestyy elokuussa. Sitä ennen Hamelin verbaalista ruoskaa kirjan teemasta voi kuulla esimerkiksi Nordic Business Forumin toukokuun webinaarin tallenteesta tai Bosslevel-podcastin jaksosta parin vuoden takaa.”

Elina Kiiski-Kataja, muutoksen tekijä, tutkimus- ja ennakointijohtaja
The Morning Show

”Apple TV:n sarja, joka on paitsi koukuttavaa uutishuonedraamaa, myös oivallinen kuvaus mediayhtiöstä keskellä rytmihäiriön maailmaa. Jennifer Anistonin ja Reese Witherspoonin tähdittämä ja tuottama sarja pureutuu kymmenessä jaksossa hämmästyttävällä tahdilla ja yllättävällä syvyydellä sellaisiin teemoihin kuin seksuaalinen häirintä, #metoo-liike, journalismin ja median murros, ilmasto- ja identiteettipolitiikka sekä amerikkalaisen yhteiskunnan kahtiajakautuminen. Sekä viihdyttävä että ajatuksia herättävä sarja, joka juuri edellä mainitun yhdistelmän vuoksi on mitä parasta lomakatsottavaa. ”

Sanna Kulmala, muutoksen tekijä, Head of Kana
Professori Esa Saarinen, Aalto yliopisto: Filosofia ja systeemiajattelu 2020

”Osallistuin keväällä mestari Esa Saarisen kahdeksanosaiselle Filosofia ja systeemiajattelu -kurssille Aalto-yliopistossa. Seitsemänä keskiviikkona (sarja on 8-osainen, mutta koronan vuoksi viimeinen tapahtui etänä) Otaniemen Aalto-sali muovautui Saarisen karismasta ja ajattelun liikkeen kiihtymisestä ammentavaksi, satojen ihmisten oivallusympäristöksi.

Luennoilla Saarinen kertoo inspiroivia ja tunteikkaita tarinoita kohtaamistaan ihmisistä ja ystävistään, perheestään, valmentamistaan yrityksistä ja yhteisöistä.

Taisin ihan pikkusen itkeä joillakin luennolla, nauraa jokaisella ja oivaltaa ja riemuita ihmisyydestä vielä pitkään luentojen jälkeenkin. 

Luentosarjan tavoitteena on ’lisätä osallistujien kykyä omaehtoiseen, laaja-alaiseen, luovaan ja eteenpäinvirittyneeseen elämänfilosofiseen ajatteluun.’

On kyllä todella upeaa, että luentosarja löytyy Spotifyn Podcasteista (myös Youtube videosarjana) enkä tiedä ketään, jolle en voisi sydämestäni sarjaa suositella. Lomalla aion itse ehdottomasti kuluttaa aiempia tuotantokausia. (Fiilistelen jo, miten upea paikka ajattelun ajattelun ajattelulle mökkilaituri mahtaakaan olla.)”

Kuvitus: Anna Nurmela

Kesä on taianomaisen fiktion ja romanssin, koskettavien kertomusten, karvoja nostattavien trillereiden ja erilaisten tietopakettien tarjoamien oivallusten aikaa. Annamme kesällä uutta sielunravintoa yöttömiin öihin, kun kollegamme, harjoittelijamme ja Ellun Kanojen perustaja Kirsi kertovat, mitä teoksia he suosittelevat muille katsottavaksi, luettavaksi tai kuunneltavaksi. Ihan vain siksi, koska ne ovat muuttaneet heidän ajatteluaan.

Only the change intelligent survive

Angel investor David S. Rose famously stated that “any company designed for success in the 20th century is doomed to failure in the 21st.” Actually, one might say that any company that tries to create any sort of permanent structure is doomed to fail in this constantly changing world. When traditional business models crumble, instead of clinging to past structures, organizations should seek greater change intelligence.

Ellun Kanat’s Mahdollisuusraportti 2017 draws on the S&P 500 Index, a collection of the 500 largest publicly listed companies in the United States. In 1965, a company spent an average of 33 years on the list. By 1990 the respective time had dropped to 20 years. By 2024, it’s predicted that a company will only spend 14 years on the list. In fact, fifty percent of the companies on the list will change over the next decade.

A similar trend can be seen on the Fortune 500 list, which ranks the top 500 companies by total revenue – 88% of these companies have changed between 1955 and 2014. Only 61 companies remain on both lists. Over the last decade, 70% of the largest ten companies have been replaced. Business as we know it is quickly being redistributed. The world challenges our ability to change, whether we’re ready for it or not.

An organization’s growth and development are dependent on its ability to conflict its own thinking, which results in greater change intelligence. Successful companies have all proactively developed ways to promote different opinions. People have a tendency to shy away from discomforting conflict, which is why conflict must be consciously cultivated in a company’s culture to allow for different opinions to emerge.

Easier said than done? Here are five steps for cooking up some much-needed conflict in your culture:

1) Make truth-telling safe

We often encourage speaking up in theory but penalize for it in practice. This is a dangerous pattern, as an organization that conceals the truth often operates under misinformation. A manager’s own behavior can have a significant impact, so don’t be afraid to lead by example. Reward those who speak up, even when the words sting or the critique is directed at you. Don’t hide from the truth or the conflict that follows, but instead, embrace candor.

2) Celebrate failures as successes

How often have you heard someone praise failure? How often does failure feel like a success, either on a personal or organizational level – like something worth celebrating? Almost never, at least not to begin with. Failure tastes bitter and is often served with a side of shame. Even organizations that brand themselves as having a culture of experimentation often settle for fiddling around with pseudo-innovations in fear of implementing actual change.

An organization has the ability to create a culture that strives towards astonishing goals. The key to success is having a clear purpose, which the organization seeks to fulfill. Every failure is a step towards success on this mission.

3) Make disagreements a necessity

A culture of candor can’t exist without trust, and trust in turn is impossible without candor. An example of this is Pixar’s Braintrust-sessions, which could and should be exported outside the film industry. The cornerstones of the Braintrust-procedure are 1) indifference to hierarchy, 2) creating a climate of shared ownership, 3) listening to others’ opinions and being frank in your own, and 4) avoiding self-satisfaction.

4) See diversity as a strength

Diversity is revered in theory, but in reality, it brings about discomfort. How often have you caught yourself thinking if only the other members of your team were as organized or methodical, as creative or laid-back, or as responsible as you?

Multinational companies and teams bring even more dimensions to diversity. Diversity is often understood rather shallowly – we need men and women, old and young, different nationalities, no discrimination, and so on. Actual diversity is, however, often concealed beneath the surface. It rests in the backgrounds, habits, and thoughts that we as individuals carry and are composed of. 

Diversity can be a strength if an organization manages to assign people roles that speak to their strengths and don’t require them to sacrifice their persona. A good corporate culture doesn’t manufacture a given type of employee, but is composed of diverse individuals who are united in their drive towards a common direction.

5) Make curiosity the policy

Curiosity covers a whole lot of practices – it involves seeking answers, questioning the accepted, and combining surprising elements candidly. It implies learning and tackling new challenges, and entails finding new procedures before the old become obsolete. It’s pioneership on all levels. Make sure your organization and its people have the chance and resources to be creative. If you streamline or optimize to the core, curiosity can’t survive – and in the long run, neither can your organization.

Above all, and organization needs to be living and breathing – change intelligent. In Woody Allen’s classic film Annie Hall, Alvy Singer tells Annie: “A relationship, I think, is like a shark. You know? It has to constantly move forward or it dies. And I think what we got on our hands is a dead shark.”

A change intelligent culture keeps your company from turning into shark meat.

---

Kirsi Piha

Picture:  Jakub Kapusnak / Unsplash

PS. GET YOUR COPY OF KIRSI PIHA’S KONFLIKTI PÄIVÄSSÄ -BOOK HERE.