Hyppää sisältöön

Kestääkö pää jatkuvan tulevaisuus­pohdinnan?

Ellun Kanojen tutkimusjohtaja Jukka Manninen kirjoitti kirjan Mitä tapahtuu huomenna tulevaisuudelle? – ja oppi ajattelemaan uudella tavalla.

Miksi meidän pitäisi olla kiinnostuneita tulevaisuudesta?

– Aijaijaijai…. mehän oikeastaan jo elämme siellä. Jos aikoo elää ja menestyä jatkossakin, on parempi tietää, mitä tapahtuu.

Muutos on tänä päivänä niin paljon kiihkeämpää kuin aiemmin. Jos ennen muutos tuli kerran sukupolvessa, nyt se tulee kolme kertaa sukupolven aikana. Joudut väkisinkin miettimään, että se homma, jota nyt teet, voikin loppua.

Yritysten kannalta olennaista on kyky muuntautua, sillä nyt keskustellaan siitä, ovatko yritysten eliniät kansainvälisesti lyhentyneet. Elämme aikoja, jolloin monien yritysten liiketoiminta vain loppuu. Näin kävi Suomessa esimerkiksi Tiimarille ja Makuunille.

Onko tulevaisuuteen katsominen merkityksellisempää nyt kuin aiemmin? Jos, niin miksi?

– Aiemmin olemme tottuneet siihen, että ajattelemalla lineaarisesti pärjää. Olemme oppineet, että maailma muuttuu vain vähä vähältä. Uskotaan, että tietty kehitys vahvistuu ja kypsyy pikkuhiljaa. Tällöin ajatellaan, että jos vain keksii sen jutun, sen jujun tarpeeksi ajoissa, se riittää. Kun teet oikean oivalluksen ja lähdet toteuttamaan sitä ennen muita, maksimoit oman menestyksesi.

Oikeasti on olemassa kuitenkin monia erilaisia mahdollisia tulevaisuuksia. Muutos ja mahdollisuudet ovat itsessään alituisessa muutoksessa. Lisäksi osa muutoksesta on eksponentiaalista: aluksi vauhti mataa mutta sitten räjähtää.

Mietitään vaikka musiikkiteollisuutta ja mitä sille on tapahtunut 40–50 vuodessa. Radiosta ja lp-levyistä on siirrytty kasettien ja cd-levyjen kautta suoratoistoon, ja mitä vielä onkaan seuraavaksi tulossa?

Toistaako historia itseään?

– Historia ei toista itseään, mutta ihmiset toistavat. Meillä ihmisillä on rajallinen määrä geenejä, jotka tuottavat tietyn kaltaisen ihmisen. Reagoimme uusissa tilanteissa samankaltaisesti tiettyihin asioihin, ja sitä kautta historia toistaa itseään.

Tulevaisuuden kannalta on olennaista hahmottaa, miten ajattelu toimii ja millaisia virhepäätelmiä teemme. Yleensä hyppäämme liian nopeasti johtopäätöksiin pysähtymättä miettimään asioita läpi. Uskomme, että nopeassa muutoksessa nopea ajattelu on vahvuus. Todennäköisesti kuitenkin vain jäämme kiinni aiemmin tehtyihin virheellisiin johtopäätöksiin.

Nopeaa muutosta ei voi nähdä tai hahmottaa, jos ei pysty oikeasti asettumaan muiden nahkoihin ja katsoa maailman heidän näkökulmastaan. Tulevaisuuskeskustelussa empatialla on vahva rooli. Pitää luoda vuoropuhelua ja pohtia, millaiset tulevaisuusvaihtoehdot olisivat optimaalisia kaikille.

Liian suuri vaihtoehtojen valikoima on todettu uuvuttavan ja stressaavan ihmisiä. Alituisessa muutoksessa ihmisten pitäisi jaksaa kuitenkin tehdä valintoja. Kestääkö ihmisen pää tällaista jatkuvaa tulevaisuuspohdintaa?

– Kenen vastuulla on manageerata erilaisia tulevaisuuksia? Poliitikoilla oli ennen tosi iso sananvalta. Nyt politiikan täytyy luoda itsensä uudelleen ja tarjota vahvempaa näkemystä. Poliitikoilla ei ole enää maailmanselitystä, eikä perinteinen ideologiseen oikeisto-vasemmisto- jakoon perustunut malli enää toimi. Maailman muutos on luotu viime vuosina Piilaaksosta.

Tulevaisuudessa tarvitaan ennen kaikkea globaalia vuorovaikutteisuutta. Politiikan pitäisi nyt luoda suhde erilaisiin tulevaisuuksiin ja luoda uusi suuri kertomus, jolla auttaa ihmisiä.

Kenen kaikkien pitäisi olla kiinnostuneita tulevaisuudesta?

– Joka ikisen. Osallistumisen ja päätöksenteon kannalta olisi olennaista, että kaikki olisivat mukana. Meillä on välineet käydä tätä keskustelua ja pohtia, mitä vaikutuksia milläkin on, mitä ihmiset toivovat ja mitä he pelkäävät.

Ketkä yrityksissä tuntevat tulevaisuuden parhaiten?

– Hyvä kysymys. Paljon puhutaan, että toimitusjohtajilla olisi paras näkemys tulevaisuudesta. Mutta onko heillä halua olla tekemässä sellaisia muutoksia, joita oikeasti vaaditaan? Parhaimmillaan johtajat haluavat elää muutosta, eivätkä torju sitä puolustamalla vanhoja positioita.

Yritykset miettivät koko ajan isosti, mikä on paras resepti kullekin selvitä tulevaisuudessakin. Jollekin voi toimia sisäinen startup ja jollekin yritysostot.

Kannattaisiko pestata tulevaisuusjohtaja?

– Jos se johtaisi siihen, että kyseinen henkilö tekisi itsensä tarpeettomaksi, niin sitten kannattaisi. Titteli tai positio itsessään ei ratkaise ongelmaa.

Tulevaisuustyössä hallituksilla on iso rooli, sillä he vastaavat strategian kehittämisestä. Mutta heillä on usein vähän resursseja, ja usein hallitukset koostuvat pitkän uran tehneistä, vanhoista ihmisistä. Sellaisissa hallituksissa on harvoin reipasta nuorta ajattelua.

Miten yritysten pitäisi suhtautua megatrendeihin?

– Megatrendit ovat joukkoistettua ja hyväksyttyä viisautta siitä, mitä tulevaisuusaikaikkunassa tapahtuu. Monesti ne ovat silti aika kaukaisia suhteessa yksittäiseen yritykseen.

Megatrendeihin kannattaa tukeutua kuitenkin skenaariotyössä, sillä kyseessä ovat vuosikymmenten muutokset. Ne luovat taustan, joka on hyvä ymmärtää.

Mitkä megatrendit ovat olennaisimpia? Onko yhtä ylitse muiden?

– Olennaisinta on vaikea valita, sillä se riippuu näkökulmasta – ja näkökulma riippuu ongelmasta. Ja ongelma taas on kullekin eri. Kiinnostavinta on megatrendien yhteispeli.

Jos nyt yksi pitää silti valita, niin se olisi kaupungistuminen. Se tulee haastamaan meitä niin monella tavalla. Jos meillä on 90 miljoonan asukkaan kaupunki, niin mikä se itse asiassa on? Miten siellä toimitaan? Miten sosiaaliset suhteet toimivat? Millainen poliittinen eläin se on ja mikä sen identiteetti on? Mittakaava on omana yksikkönään valtava. Jos jokin menee pieleen, niin se menee isosti pieleen.

Kirjan kirjoittaminen edellytti sinulta valtavan luku-urakan. Mistä ajattelet nyt itse toisin – suhteessa siihen kuin aloitit?

Oikea vastaus on se, että ylipäätään ajattelen toisin kuin ajattelin ennen. Minulla oli tietty käsitys siitä, miten ajattelen asioista ja millaisia tuloksia voin sen puitteissa odottaa. Mutta siihen tuli muutos, kun aloin lukea Daniel Kahnemanin Thinking Fast and Slow -kirjaa, josta koko projekti alkoi.

Tapaamme ajatella voi verrata taloon. Aikuistuessamme rakennamme kaiken oppimamme perusteella ajattelullemme tavallaan oman talon, josta käsin sitten tarkastelemme maailmaa. Lukiessani juttuja tämän kirjan kirjoittamista varten, huomasin, että itselle aikoinaan rakentamani talo ei toiminut enää toivotulla tavalla. Asiat olivat vanhassa talossa väärällään, nurkat vinksallaan. Tuntui, että enää ei riittänyt pintaremontti, vaan oli revittävä koko rotisko alas. Piti rakentaa uusi talo, josta käsin maailma ympärillä näytti taas järkevältä.

Uskon kyllä, että ajatteluni perustukset olivat ihan kunnossa. Historianfilosofian, sosiaalipsykologian ja logiikan opinnot ovat luoneet vahvan perustan. Mutta tuntui, että ikkunat olivat vähän väärissä paikoissa. Ne keskittävät huomion vääriin asioihin. Esimerkiksi Brad Stonen kirjoittamat startup-historiikit olivat erityisen hyödyllisiä uuden fokuksen löytämisessä. Osaksi tuossa on kyse siitä, että ymmärtää paremmin muiden ajattelua. Mutta nyt tuntuu siltä, että oma talo istuu maisemaan oikealla tavalla. Maailmassa on taas järkeä. Ainakin taas vähän aikaa.

Mitä tapahtuu huomenna tulevaisuudelle? (WSOY & Ellun Kanat) ilmestyy 22.11. Se on myynnissä kirjakaupoissa ja kuunneltavissa esimerkiksi BookBeat-palvelussa.

Opiskele vuoden 2021 HarkKana-aakkoset – Kanalassa aloittaa tänä vuonna 15 uutta harkKanaa

Yhdestoista HarkKana-vuosikerta aloitti asialliset hommat Ellun Kanoilla tammikuun alussa. Kanalan uudet muutoksentekijät valittiin ennätysmäisen hakijamäärän joukosta. Vuosikerta on samalla ensimmäinen, joka aloittaa työnsä täysin etänä.

Poikkeukselliset ajat poikivat poikkeuksellisen harkKana-parven. Pääset tutustumaan tähän monenkirjavaan joukkoon parhaiten ottamalla haltuun vuoden 2021 HarkKana-aakkoset:

Aa Asialliset hommat hoidetaan. Ellun Kanojen slogan kuvaa vallan hyvin myös vuoden 2021 harkKana-joukon suhtautumista hommiin kuin hommiin.

Bb Benjihyppy. Turvaköyden varassa tyhjän päälle on astunut kaksi harkKanaa; todistetusti myös loput kolmetoista selviävät tilanteesta kuin tilanteesta ilman pikkupupuja pöksyissä.

Cc College-pöksyt. Etä-harkKanat ovat oivaltaneet etätyöskentelyn parhaat puolet: farkkuja ei vaihdeta verkkarihousuun vasta Pohjois-Karjalaan lähdettäessä, vaan sujuvasti jo ennen päivän ensimmäistä palaveria.

Dd Do-re-mi-fa. Suunsa lisäksi harkKanat soittavat esimerkiksi pianoa, saksofonia, triangelia, kitaraa, rumpuja sekä viulua.

Ee Ellat. Tämän vuoden harkKana-jengistä viidennes on Ella-nimisiä. HarkKana-Ellat ovat lajissaan edelläkävijöitä – nimen suosio lähes tuplaantui ysäriltä 2010-luvulle!

Ff Faktoja, tilastoja, analyysiä. Siinäpä se: pyhä kolminaisuus, johon harkKanat pohjaavat timanttisen terävän näkemyksensä. 

Gg Going global. HarkKanat ovat teroittaneet näkemyksiään asumalla ainakin Belgiassa, Dominikaanisessa tasavallassa, Englannissa, Espanjassa, Israelissa, Japanissa, Ranskassa, Tanskassa, Serbiassa, Singaporessa – ja Suomessa.

Elloja ja Annoja kolmannes

Kuuluisiin Elloihin lukeutuvat Ella Eskola, Ella Lehto ja Ella Palo. Ellat inspiroituivat hakemaan Ellun Kanoihin päästäkseen katselemaan kaukokiikareilla tulevaisuuteen ja suurennuslaseilla muutoksen ytimeen. Lisäksi harkKana-porukkaa siunattiin kahdella Annalla – Anna Turkki ja Anna Valli. Annat hakivat ohjelmaan, koska innostuivat vuoden mittaisesta mahdollisuudesta syventää ja laajentaa omaa osaamistaan, mutta myös Kanalan arvoista, puolianarkistisesta työkulttuurista ja huikean maineen saavuttaneesta harkKana-hengestä:

 

Hh HarkKana-henki. Tämä tipulauman yhteisöllisyyttä kasvattava mentaliteetti on jo nyt vahvasti porukassa läsnä!

Ii Itä. Viiden harkKanan sydän sykkii Itä-Helsingin monimuotoisuudelle: omalaatuisille ostareille, lumoavalle lähiluonnolle ja rosoisille rantakallioille. 

Jj Jooga. Jopa kahdeksan harkKanaa rauhoittuu tiiviiden työpäivien päätteeksi joogaten.

Kk Kouluja on käyty! Tämän vuoden harkKanat ovat aiempien vuosien tapaan hyvin monialainen joukko: he ovat opiskelleet graafista suunnittelua, informaatioverkostoja, kasvatustiedettä, konfliktitutkimusta, oikeustiedettä, pakkausmuotoilua, valokuvausta, valtiotieteitä, ranskan kieltä, tuotantotaloutta, suomen kieltä, viestintää, vuorovaikutusta ja kauppatieteitä sekä kaikenlaista muuta kivaa.

Ll Lahti. Virallisesti Euroopan ympäristöpääkaupunki, epävirallisesti Suomen tempparipääkaupunki – ja todistetusti maailman ensimmäinen kaupunkisuksikaupunki. Tässä Päijät-Hämeen helmessä on pesäänsä pitänyt harkKanoista joka viides. 

Mm Moniosaajat. HarkKana-joukosta löytyy niin retoriikan mestareita, Illustrator-ihmeentekijöitä kuin suunnittelun sankareitakin.

Nn Neljäsataaneljäkymmentäkaksi. Näin monta hakijaa osallistui vuoden 2021 HarkKana-rekryyn – Kanalaan heistä valikoitui viisitoista.

Moniosaajia joka lähtöön

HarkKanoiden moniosaajuutta edustavat Eveliina Kunttu – sosiologia, Frans Cederlöf – kiinteistötalous ja kaupunkisuunnittelu, Ina Lähteenmaa – viestintä ja vuorovaikutus, Juho Mäkinen – kauppatieteet ja Krista Rajala – pakkaus- ja brändimuotoilu. Monipuolinen opintotausta näkyy harkKana-parvessa erilaisina tapoina viedä asialliset hommat maaliin. Pääaineiden moninaisuus tuottaa epärytmin, joka täydentää Kanalan porukkaa osuvasti. Tätä viisikkoa motivoi korkealle asetetut tavoitteet ja uuden oppiminen!

 

Oo Oppiminen. Kukaan meistä ei ole kana syntyessään. Edessä on vuosi uuden oppimista!

Pp Politiikka. Tätä viekasta valtapeliä moni harkKana vahtaa kuin bongari lintuja: silmä kovana ja kaikki aistit avoinna.

Qq Questions? HarkKana on aina valmis heittämään ilmoille kiperiä kysymyksiä ja kyseenalaistamaan jähmettyneimmätkin toimintamallit.

Rr Rakkaudesta lajiin. Kanalan untuvikoissa on harrastajia joka lähtöön: lajivalikoimasta löytyvät esimerkiksi uinti, pihakiekko, crossfit, golf, squash, kiipeily, pyöräily ja juoksu.

Ss Saatanallinen ralli alkakoon!

Tt Tulta ja tappuraa. Tuoreet tipuset syttyvät hommista kuin hommista, suhtautuvat muutokseen palavalla intohimolla eivätkä koskaan pelkää tulisille hiilille astumista.

Uu Uskallusta ja uhmaa Oli kyse sitten toimitusjohtajan aivoituksista tai tekstin konventioista, HarkKanat eivät koskaan kaihda ajatusten konfliktointia.

Muutos näkyväksi

Uskallusta ja uhmaa huokuu myös viimeinen kolmannes tuoreesta HarkKana-parvesta: Marissa Rämänen, Niki Räsänen, Niko Kinnunen, Rosa Jussilainen ja Sini Kuutamo. Vuoden aikana viisikko haluaa päästä ravistelemaan sekä omaa että muiden ajattelua ja löytää innovatiivisia kulmia viestintään. Lisäksi muutoksen näkyväksi tekeminen – sekä itsessä että asiakkaassa – olisi huippua.

 

Vv Visuaalisuus ja viestintä ne yhteen soppii. Visu-harkKanat luovat ihmeellistä infografiikkaa, tuoreuttavat taitoillaan homehtuneimmatkin strategiat ja valjastavat viisaita viestejä valokuviin!

Ww(w) World Wide Web. HarkKanojen nuoruutta on leimannut internetin siirtyminen pöytäkoneilta puhelimiin. 

Xx X-factor. HarkKana-joukolla on erikoistaitoja hedelmänkaiverruksesta laskuvarjohyppäämiseen ja satamaliiketoiminnasta pitkiin erotekstareihin.

Yy Yökyöpeleitä ja aamuvirkkuja. HarkKanoista 6 tunnustautuu yökyöpeliksi, 9 taas aamuvirkuksi. Aamuvirkut syövät aamupalaomelettinsa kukonlaulun aikaan, yökyöpelit puolestaan käyvät munaostoksilla keskiyöllä.

Zz Z-sukupolvi saapuu taloon. Lähes puolet harkKanoista on syntynyt kultaisen vuoden 1995 jälkeen.

Åå Åbo. Tämä Suomen Pariisiksikin tituleerattu ex-pääkaupunki on kahden harkKanan kotipaikka. Två harkKanarna pratar också flytande andra inhemska.

Ää Äyriäiset. Nämä herkulliset merenelävät eivät liity harkKanoihin millään tavalla, mutta joskus on haettava ärsykkeitä laatikon ulkopuolelta.

Öö Öyhötys loppuu nyt – takaisin asiallisiin hommiin!

Vuoden 2021 harkKanat

Tunnista harkKanat:

Ylärivi vasemmalta: Frans Cederlöf, Ella Eskola, Rosa Jussilainen. Toinen rivi vasemmalta: Niko Kinnunen, Eveliina Kunttu, Sini Kuutamo. Kolmas rivi vasemmalta: Ella Lehto, Ina Lähteenmaa, Juho Mäkinen. Neljäs rivi vasemmalta: Ella Palo, Krista Rajala, Marissa Rämänen. Alin rivi vasemmalta: Niki Räsänen, Anna Turkki, Anna Valli

 

 

Katso ympärillesi: teetkö töitä uteliaassa organisaatiossa? (Jos et tee, vaihda!)

Suomalainen kysymättömyys ei toimi. Vain utelias pärjää nopeasti muuttuvassa maailmassa.

Jos pitäisi antaa yksi ”uraneuvo”, mikä se olisi?

Tämä kysymys esitettiin minulle viikko sitten kiinnostavassa keskustelutilaisuudessa, jossa puhuttiin johtamisesta ja siihen vaadittavista ominaisuuksista. Motot ovat usein vähän naiiveja, ja uraneuvot ovat outo käsite sinänsä. Sillä työ, ura ja tehtävät ovat osa elämää, ei erillinen kupla, johon pätevät eri neuvot kuin muuhun elämään. Ajattelin vastaukseni siis koskemaan koko elämää eikä vain työpaikkaa, ja sanoin:

pidä itsesi uteliaana.

Jos pitäisi antaa yksi ajatus organisaatioille ja yrityksille tässä nopeasti muuttuvassa rytmihäiriön maailmassa, antaisin saman neuvon: pidä itsesi uteliaana. Mutta kuinka ”tuottaa” uteliaisuutta? Miten organisaatio muka voi olla utelias, eikö se ole inhimillinen ominaisuus? Ja eikö se sellaisenakin ole vain ominaisuus, joka toisilla on ja toisilla ei?

Itse asiassa ei. Uteliaisuus on ihmiselle synnynnäistä. Me haluamme oppia, tutkia, luoda, purkaa ja rakentaa ja selvittää miten mikäkin toimii tai tikittää. ”Curiosity is the engine of achievement” toteaa Sir Ken Robinson. Uteliaisuus on siis paitsi päämäärä sinänsä ja palkitseva elämäntapa mutta myös keino, tapa saada aikaan toimintaa.

Tohtori Diane Hamilton on tutkinut uteliaisuutta ja selvittää kirjassaan Cracking the curiosity code, mitä uteliaisuus on. Oikeastaan Hamilton pyrkii selittämään tutkimusten avulla, miksi uteliaisuus on oleellista, ei vain sivuseikka. Toisin sanoen hän osaa tieteellisesti perustella sen miksi kannattaa pitää itsensä uteliaana. Tulokset ovat parempia kuin olisin uskaltanut mottoa miettiessäni edes ajatella.

“Aina pitää esittää kysymyksiä”

Stephen Hawkingin viimeiseksi jääneessä kirjassa Brief Answers to the Big Questions tytär kertoo kirjan epilogissa siitä, kuinka Hawking vei lapsia mukanaan erilaisiin ammattilaisseminaareihin. Kun tuli kysymysten aika, Hawkingin lapset saattoivat esittää kysymyksiä tiedemiehille siinä missä ammattilaisetkin. Hawking ei häpeillyt vaan korosti ylpeyttään: aina pitää esittää kysymyksiä sillä niissä on uuden tiedon alku.

Utelias kerää huomaamattaan informaatiota ennakkoluulottomasti eri puolilta, ja kun päätöksenteon aika koittaa, utelias on valmiimpi monitahoiseen ajatteluun.

Uteliaisuus mahdollistaa Hamiltonin mukaan myös paremman päätöksenteon. Utelias kerää huomaamattaan informaatiota ennakkoluulottomasti eri puolilta, ja kun päätöksenteon aika koittaa, utelias on valmiimpi monitahoiseen ajatteluun. Siksi lukeminen, oppiminen ja intohimoinen uteliaisuus on paitsi kivaa myös tärkeää. Uteliaisuus tekee parempia johtajia: hyvä johtaja on utelias ja kiinnostunut ihmisistä, ihmisyydestä ja yksittäisten ihmisten elämistä ja ajatuksista, oli kyse sitten asiakkaasta tai kollegasta. Hyvä johtaja on haluaa tietää ja oppia, ei  manipuloida ja käskeä.

Niinpä uteliaisuus on kaiken motivaation isä tai äiti. Utelias haluaa tietää, tiedosta syntyy kokemuksia ja motivaatiota toimia ja toiminnasta syntyy uusia parempia tapoja, innovaatioita ja ajatuksia. Isot innovaatiot eivät synny vastauksista vaan kysymyksistä: uteliaisuudesta.

Nämä neljä asiaa tappavat uteliaisuuden

Diane Hamilton tunnistaa neljä asiaa, jotka estävät uteliaisuutta: pelko, oletukset, ympäristö ja teknologia. Puhutaan siis yrityskulttuurista. Jos organisaatiossa ei ole luottamusta, uteliaisuudelle ei ole tilaa. Jos organisaatio perustuu olettamuksiin ja näin täällä on aina tehty -mentaliteettiin, uteliaat kuolevat. Yrityskulttuuri voi estää tai edistää uteliaisuutta. Se vaatii konfliktien sietokykyä, jopa syleilyä. Se vaatii systemaattisia tapoja kyseenalaistaa olemassaolevaa.

Itse asiassa ne yleensä perustuvat uteliaisuudelle: kuinka tehdä jokin asia paremmin.

Start up -yritykset ovat useimmiten uteliaita. Itse asiassa ne yleensä perustuvat uteliaisuudelle: kuinka tehdä jokin asia paremmin. Toimialojen disruptiot ovat perustuneet uteliaisuudelle, kysymyksille, nykytilan parantamiselle. Ikä ei Hamiltonin mukaan välttämättä vähennä uteliaisuutta, mutta ikä lisää mukavuudenhalua, olettamuksia ja kyynisyyttä: se, joka väittää jo osaavansa kaiken, on tappanut uteliaan ytimensä. Olisiko niin, että vakiintuneissa yrityksissä helposti tapahtuu näin? Paljon puhutun ”kokeilukulttuurin” ongelma on nimittäin se, että se on ikään kuin organisaation osa, ei sen ydin. Yrityksissä sanotaan, että “meillä on tämä yrityskulttuuri ja sitten meillä on vielä tämä kokeilukulttuuri”. Uteliaisuus organisaation ydinarvona taas luo koko ajan parempaa, oppien.

Eli kyllä. Sanoisin edelleen motoksi tai neuvoksi, että pidä itsesi uteliaana. Mutta lisäisin siihen: pidä huoli, että työskentelet systemaattisesti uteliaassa organisaatiossa. Jos et työskentele, vaihda uteliaampaan. Nopeasti muuttuvassa maailmassa nimittäin vain uteliaana pärjää.

 

Pidä pahimmankin kriisin keskellä arvoistasi kiinni

Muutostilanteen happinaamarivaiheen jälkeen kolme vaihetta kietoutuvat toisiinsa: niitä kuvaavat kompassi, kartta ja kengät.

Every company we studied is clear on what it stands for, and takes the process of value shaping seriously. In fact, we wonder whether it is possible to be an excellent company without clarity on values and without having the right sorts of values.
Tom Peters & Robert Waterman: In Search of Excellence

Koronan aiheuttama vapaa pudotus on äkillinen, globaali muutostilanne, jonka kestoa on erityisen hankala arvioida. Kriisi voi yritykselle tulla pienemmästäkin myllerryksestä, mutta koronasta voitaneen todeta, että sen myötä koemme monella tavalla todellisen superkriisin.

On silti hyvä huomata, että tällainen superkriisi, äärimmäinen muutostilanne, ei kohtele kaikkia samalla tavalla. Siinä missä ravintolat joutuvat sulkemaan ovensa ja lomauttamaan, ruuan verkkokauppa taas yrittää selviytyä yhtäkkiä verkkokauppaan rynnivistä uusista asiakkaista ja palkkaa lisää ihmisiä. Kummassakin tapauksessa liki ainutkertainen ulkopuolelta tuleva muutos koettelee toimintakykyä, organisaation kulttuuria ja viestintää. Miten huolehtia näistä kaikista yhtä aikaa?

Ei mitenkään.

Muutostilanteessa meidän on kyettävä porrastamaan tekemistämme ja hyväksyttävä toimenpiteiden kerrostuneisuus. Kaikkea ei ole mahdollista tehdä heti, vaikka tuntuu, että pitäisi.

Ensin tarvitaan happinaamaria. Näkökulma hetkeksi kapenee, kun fokusoidutaan pitämään välttämättömät toiminnot pystyssä, jotta selviydyttäisiin hengissä. Kun tuli roihuaa, keskitytään sammuttamaan. Heti alkushokin jälkeen pitää yrityksissä ryhtyä kuitenkin rakentamaan myös tulevaisuutta, koska liian kapea kriisiajattelu näivettää huomisen ja vielä ylihuomisenkin. On palattava kehitystyön ytimeen, jottei liian pitkään jatkunut elvytys johda potilaan nälkäkuolemaan. Eli myös sillä on väliä, miten asioita tehdään kriisitilanteessa.

Muutoksesta seuraa 3 vaihetta

Kun myrskyää, on aika pitää niin hatusta kuin arvoistakin kiinni.

Muutostilanteen happinaamarivaiheen jälkeen näemme kolme vaihetta, jotka kietoutuvat toisiinsa: kompassi, kartta ja kengät.

Alkushokin jälkeen kannattaa siis palata ytimeen. Miksi me olemme olemassa?

1. Kompassi: Arvojen käyttötesti

Simon Sinek esitteli kirjassaan Start with Why viitekehyksen, jonka avulla voi rakentaa organisaatioita, johtaa liikkeitä ja inspiroida ihmisiä. Sinekin ajatuksen mukaan me emme osta yritykseltä vain sitä mitä se tekee vaan yhtä lailla sitä miksi ja miten se asioita tekee. Siksi arvojen tulee olla koko ajan ytimessä. Miksi me olemme olemassa? Ajatus on simppeli teoriassa mutta vaikeampi käytännössä. Me siirrymme shokkitilan jälkeen helposti niin nopeasti toimintaan, ettemme ehdi palata kysymykseen ”miksi?”. Muutostilanteen äkillisyys tai totaalisuus ei saa kuitenkaan syödä arvoja. Miksi me olemme olemassa, mitä arvoja elämme todeksi, millaiseen ihmiskäsitykseen johtaminen meillä pohjaa? Suunnan uudelleen ottamisessa arvot ovat erityisen hyvä johtotähti, silloinkin, kun joudutaan tekemään ikäviä päätöksiä ja toimenpiteitä.

Organisaation kulttuuri testataan juuri nyt. Hankalissa tilanteissa punnitaan olemassaolon tarkoitus ja arvot. Silloin perustukset pysyvät vahvana tulevaisuutta varten.

Yritykset ovat pyrkineet arvoillaan kertomaan minkälainen ajatusmaailma ohjaa niiden toimintaa. Nyt on käynnissä arvojen käyttötesti.

2. Kartta: Muutoskyky koetuksella

On aika palata strategian ääreen. Mikä maailman myllerryksessä on muuttanut omaa karttaamme tulevaisuuteen? Mikä asiakkaiden tarpeissa on muuttunut? Ketkä kilpailijoistamme ovat heittäneet pyyhkeen kehään ja miksi? Entä ketkä ovat entistä vahvempia ja miksi? Mikä toimintaympäristössä on muuttunut niin, että se vaatii meitä joko lyhyellä tai pitkällä tähtäimellä muuttamaan omaa toimintaamme? Tässä vaiheessa erilaiset simppelit ja nopeat skenaariotyökalut ovat hyvä apu oman kartan reivaamiseen.

Tässä vaiheessa yritys, joka on luonut kulttuurin, jossa informaation kulku on virkeää, hyötyy merkittävästi muutosvoimasta, jonka se on sisäänsä rakentanut. Se pääsee nopeammin vauhtiin, löytää oikopolkuja tai reittejä, joita kukaan muu ei ole löytänyt. Se tulee vahvempana ulos muutostilanteesta.

Muutosvoima lähtee kollektiivisesta luottamuksesta, arvostuksesta ja uteliaisuudesta. Niiden rakentaminen hyvinä aikoina on tärkeää, jotta myös hankalana aikana muutosvoima on yrityksen käyttövoimaa.

3. Kengät: Kukaan ei ole kärsinyt liiasta kommunikaatiosta

Suomalaisten yritysten johto säilyttää äärimmäisissä kriisitilanteissakin toimintakykynsä ja kykenee tekemään vaikeitakin päätöksiä. Johto pystyy nopeasti sopeuttamaan toimintaa, pyrkii oikeudenmukaisiin päätöksiin ja säilyttää malttinsa ja kykynsä toimia panikoitumatta.

Kommunikaatio on heikoin lenkki.

Kaikissa tilanteissa ja organisaatioiden ja ihmissuhteiden arjessa kommunikaatio on se ehtymätön voimanlähde, joka pitää hommaa käynnissä. Äärimmäisessä muutostilanteessa on otettava kaikki mahdolliset varageneraattoritkin käyttöön. Muutostilanne paljastaa kommunikaation heikkoudet ja toisaalta vahvuudet. Väitämme, että kukaan ei ole kärsinyt tuhottomasti liiasta johdon kommunikaatiosta. Muutostilanteessa tuo vaara on vielä pienempi. Mitä enemmän informaatiota, sitä vähemmän disinformaatiota.

Tässäkin on kaksi tasoa: johtajan kyky kommunikoida ja koko organisaation systeeminen kommunikaatiotapa ja -kyky. Kuinka tieto liikkuu koko organisaation läpi, ei vain ylhäältä alas vaan joka suuntaan.

Kirjailija Yuval Noah Harari kuvaa osuvasti ihmisen menestymistä kirjassaan Sapiens. Me ihmiset olemme pärjänneet ja kukoistaneet lajina siksi, että meillä on kyky kommunikoida, kertoa tarinoita ja rakentaa edellisen tarinan ja informaation päälle koko ajan uutta. Tämä sama oppi pätee organisaatioihin. Ne menestyvät, jotka osaavat kertoa omaa tarinaansa sisäisesti ja ulkoisesti ja rakentaa yhteisen informaation päälle koko ajan uutta.

Kommunikaatio maailman tehokkain muutosvoima, jonka avulla kompassin suunta pidetään ja kartan polut kuljetaan.

Ellun Kanat palkitsee vuoden 2018 parhaat mahdollisuusviestijät – tuomaristossa mukana Olli Kärkkäinen, Petra Laiti, Timo Ritakallio, Niklas Thesslund, Anna Perho ja Kirsi Piha

Suomessa osataan tehdä merkittävää ja ajankohtaista mahdollisuusviestintää, joka vaikuttaa, tavoittaa suuren yleisön ja ylittää uutiskynnyksen. Ellun Kanat palkitsee jälleen viime vuoden parhaita viestinnän tekoja, joilla on herätetty tunteita ja muutettu maailmaa.

Ellun Kanoissa mahdollisuusviestinnäksi kutsutaan viestintää, jossa yritykset, organisaatiot ja ihmiset tarttuvat ajankohtaisiin trendeihin, ilmiöihin tai keskusteluihin ja tuovat sitä kautta esiin omaa viestiä ja vauhdittavat liiketoimintaansa. Ellun Kanat palkitsee vuosittain parhaat mahdollisuusviestinnän teot. Vuoden mahdollisuusviestijät 2018 -kilpailussa on tänä vuonna kolme kategoriaa: yhdenvertaisuuden edistäjät, ympäristön puolestapuhujat ja nopeat reagoijat.

Kilpailussa korostetaan vahvasti, että yritykset voivat muuttaa maailmaa ja kuka tahansa voi saada teoillaan aikaan vaikutusta. 73 prosenttia ihmisistä uskoo, että yritykset voivat tehdä hyvää yhteiskunnalle. 64 % toivookin, että yritykset johtavat muutosta. Siksi olemme tänä vuonna korostaneet vahvoja kannanottoja yhdenvertaisuuden ja ympäristön puolesta. Lisäksi palkitsemme kolmannessa kategoriassa ketterästä mahdollisuusviestinnästä, jolla on voitu rakentaa niin brändi-imagoa kuin piristää ihmisten päivääkin.

Yritykset voivat muuttaa maailmaa ja kuka tahansa voi saada teoillaan aikaan vaikutusta.

Kategorioista parhaat ehdokkaat valitsee Ellun Kanojen kokoama raati, jossa istuvat tänä vuonna Nordean ekonomisti ja vuoden 2017 mahdollisuusviestijä Olli Kärkkäinen, Twitterin päivystävä saamelainen ja vuoden 2017 yleisön suosikki Petra Laiti, OP Ryhmän pääjohtaja Timo Ritakallio, Imagen päätoimittaja Niklas Thesslund, toimittaja Anna Perho sekä Ellun Kanojen hallituksen puheenjohtaja Kirsi Piha.

Käynnissä on parhaillaan myös Facebook-äänestys, jossa selviää yleisön suosikki. Suosikkiaan voi äänestää reagoimalla ehdokkaan kuvaan. Eniten reaktioita kerännyt ehdokas voittaa yleisön suosikki -palkinnon. Facebook-äänestys päättyy perjantaina 10.5. klo 10:00. Samana päivänä julkaistaan yleisön suosikki sekä raadin valitsemat eri kategorioiden voittajat.

“Ehdokkaat ovat tehneet kiinnostavia, massasta erottuvia kannanottoja ja tarttuneet rohkeasti mahdollisuuksiin. On hienoa huomata, että parhaassa tapauksessa viestintä myös aidosti muuttaa maailmaa sen lisäksi, että se vauhdittaa liiketoimintaa”, raadin puheenjohtaja Kirsi Piha sanoo.

EHDOKKAAT:

YHDENVERTAISUUDEN EDISTÄJÄT

Stockmann: Stockwomann
Microsoft: Laajennettu perhevapaa
Helsingin Sanomat: Tasa-arvo uutissisällöissä
Brigita Krasniqi: Yhdenvertaisemman Suomen tienraivaaja
Helsingin Sanomat: Land of Free Press
Fazer: Tekoälybotilla vihapuhetta vastaan
Jysk: Parayleisurheilijoiden omavastuuosuudet

YMPÄRISTÖN PUOLESTAPUHUJAT

Finnish Devil Oy: Kiertotalousravintola Ultima
Paulig: Kahvi ilman kahvia
Tikkala Bros: Ilotuliteboikotti
Neste: Ympäristöystävällisempää majoittumista
Bun2Bun: Hampurilaisravintolan täyskäännös vegaaniseksi
Laura Kolehmainen & Ilmastoveivi2019: Ilmastoturhautumisesta ilmastotekoihin

NOPEAT REAGOIJAT

K-Supermarket Pohjois-Haaga: Helpotusta helleöihin
Helsingin kaupunkiympäristö: Tilaisuuksiin tarttuva Twitter-tili
Musti & Mirri: Onnea, Lennu
IKEA: Jokaiselle löytyy oma Harry
Pieruperse: Taide yhteiskunnan peilinä

Katso tarkemmat ehdokaskuvaukset ja äänestä suosikkejasi täältä.

Lisätietoja:
Henna Kainulainen
muutoksen tekijä, kilpailun koordinaattori
henna.kainulainen@ellunkanat.fi

Ellun Kanat on strategisesti ajatteleva muutosyritys, jonka sydän sykkii kommunikaatiosta ja jonka olemassaolon tarkoituksena on ravistella muutokseen, tehdä muutoksesta ymmärrettävä ja tehdä maailmasta parempi. Työkaluinamme on viestintä, yrityskulttuuri, vaikuttajaviestintä ja arvoliittolaisuus.

Eihän siinä mitään järkeä olisi, että asiat olisivat ennallaan tekemisemme jälkeen.

Vuorovaikutusviestintää: lentävä rimanylitys Finnairilta

Kirjoittaneet: Pia Andersin ja Kirsi Piha

Viestintätoimisto Manifesto kyseli yritysten odotuksista koskien yritysblogeja ja päätyi siihen, että yritykset odottavat joskus liikaa perustamiltaan yritysblogeilta (M&M 4.2.2014). ”Odotukset vuoropuhelun suhteen ovat usein ylimitoitetut. Oleellista on, että blogi löydetään ja että sitä lukevat oikeat ihmiset. Lisäksi verkossa on yhä tärkeämpää olla siksi, että hakukoneet löytävät yrityksen ja palvelut”, totesi Manifeston partneri Mikko Koistinen tiedotteessaan.

Hmm. Vai olisiko se toisinpäin? Odotukset ovat ihan oikealla kohdalla, toteutus mättää. Selvityksen mukaan yritykset toivovat yritysblogien toimivan viestinnän ja vuoropuhelun kanavana sekä rakentavan yritys- ja asiantuntijakuvaa. Ne kokivat muiden tavoitteiden paitsi vuoropuhelun toteutuvan hyvin. Aivan, aivan, aivan, todellakin, todellakin, kuten Ymmi Hinaaja sanoisi. Ongelman ratkaisu ei siis ole laskea rimaa, mitä Koistinen tuntuu ehdottavan, vaan pikemminkin nostaa sitä.

Finnairin viestintää on parjattu, mutta Finnair osaa itse asiassa jotkin asiat erinomaisesti, jopa niin hyvin, että siitä kannattaa ottaa mallia. Otetaan esimerkiksi Finnairin vastaus blogikysymykseen, kuinka herättää vuoropuhelua? Syyskuussa julkaistu Sirkka Järvenpään ja Virpi Tuunaisen artikkeli (How Finnair Socialized Customers for Service Co-Creation with Social Media. MIS Quarterly Executive, 12(3)) kertoo kuinka Finnair onnistui innostamaan asiakkaansa toimimaan sekä tiedon lähteenä että jalostajana palvelujen kehittämisessä varsinkin toisen Quality Hunters -kampanjansa aikana. Tutkimuksessa vertailtiin useita Finnairin sosiaalisen median kampanjoita, joilla tavoiteltiin brändin uudistamista ja palvelujen yhteisluomista asiakkaiden kanssa visioiden samalla sinivalkoisen lentoyhtiön tunnettuuden lisäämistä Aasiassa.

Ensimmäisen ja toisen Quality Hunters -kampanjan keskiössä kirjoittivat kourallinen Finnairin palkkaamia ulkopuolisia bloggareita, joiden tehtävänä oli ylläpitää blogia ilmailupalveluista matkustellessaan ympäri maapalloa. Mielenkiintoinen konsepti, tosin ensimmäinen generoi tykkäyksiä ja toinen pienen mutta aktiivisen yhteisön, joiden ansiosta esimerkiksi Helsinki-Vantaalla pystyy tätä nykyä etsiä lukemista Book Swap -pisteeltä. Mikä muuttui? Finnairin rooli muuttui tarkkailijasta blogikirjoitusten aktiiviseksi tirehtööriksi ja keskusteluttajaksi. Kaikki parhaat ideat ja viiltävin tietotaito eivät mahdu enää yhteen päähän.

Osallistamisen avaimet olivat moninaiset. Finnair käytti aikaisempaa tietoaan edellisistä lanseerauksistaan, kuten Facebook-viestinnästään Islannin tulivuorenpurkausten aikana ja ensimmäisen Quality Hunters -kampanjan luomaa yhteisöä. Se hyödynsi monia kanavia toimittamaan eri tehtäviä: Twitteriä ohjaamaan ihmisiä keskustelemaan blogiin samalla kun kotikokit lähettivät vegetaristireseptejä laitettavaksi Finnairin Pinterest-seinälle ”meat-free Monday” -idean innoittamana. Blogiteksteille oli luotu teemoja, joilla kirjoittajat saivat asiakkaat yrityksen kanssa samalle puolelle pöytää etsimään parasta lentopalvelukonseptia. Blogiviestintä oli kudottu kokonaisuus valmiita kirjoituksia ja asiakkaiden suusta kerättyjä viisauksia, joita kehiteltiin avoimesti blogin kommenttipalstalla.

Mahtavinta kampanjassa oli se, että satojen asiakaslähtöisten palveluideoiden lisäksi blogisivut keräsivät 243 000 vierailua ja kampanjasta keskusteli Twitterin välityksellä enemmän kuin 9 miljoonaa ihmistä. Ei ihme, että Quality Hunters ideoi yhä! Monille yritykselle yritysblogi toimii vain hakuosumakoukkuna dialogilla rummuttamisen sijaan. Vuorovaikutukselta tulee ja pitää vaatia paljon, jos sille antaa aikaa, resursseja ja on valmis oppimaan omasta kohdeyleisöstään. Tällöin hötöstä saa parhaimmillaan rakennettua kiinnostavan yrityskuvan, jonka saa välitettyä muille, innostavalla tavalla. Aktiivisesti viestien. Siis rima reippaasti ylös!

Ilmastotermit reilaan – eli hiilinielu häh?

Ilmastokeskustelu on sakeana sanoista, joita käytetään toisinaan miten sattuu. Putsataan viisi yleistä käsitettä ylimääräisestä ryönästä.

1) Uusiutuva energia

Siis mikä: Energiaa lähteestä, joka ei käytännössä ehdy. Kolme käytetyintä muotoa ovat biomassa, vesivoima ja tuuli, joskin viime kädessä nekin ammentavat auringosta.[1]

Näkökulma: Uusiutuvaa käytetään herkästi synonyymina kestävälle, mutta se perustuu väärinymmärrykseen. Uusiutuvuus ei ole kestävyyden tae. Esimerkiksi aurinkokennot ja tuuliturbiinit edellyttävät arvometalleja, jotka käyvät globaalisti vähiin.[2] Vastaavasti biotalous voi kaventaa elonkirjoa ja lisätä hiilipäästöjä.[3] Ilmaston näkökulmasta energialähteitä olisi järkevämpää arvottaa hiili-intensiivisyyden kuin uusiutuvuuden perusteella.[4]

2) Kasvihuonekaasu

Siis mikä: Ilmakehän kaasu, joka pidättää maan pinnalta karkaavaa lämpösäteilyä ja ylläpitää kasvihuoneilmiötä.

Näkökulma: Ilman kasvihuoneilmiötä maapallolla olisi ikuinen talvi. Ihminen on kuitenkin voimistanut kasvihuoneilmiötä niin, että maankamaralla on käynnissä ilmastonmuutoksen aikakausi, jonka luonnonoloja leimaa arvaamattomuus.

Ilmastonmuutoksen piruksi maalataan usein hiilidioksidi, vaikka esimerkiksi metaani ja vesihöyry sitovat lämpöenergiaa voimakkaammin. Hiilidioksidi kuitenkin viipyy ilmakehässä jopa satoja vuosia, kun taas metaanin elinikä on noin kymmenen vuotta ja veden vain muutamia päiviä.[5],[6]

Eri kasvihuonekaasujen ilmastovaikutuksia vertaillaan hiilidioksidiekvivalenttien avulla. Esimerkiksi yksi tonni metaanipäästöjä on yhtä kuin 85 tonnia hiilidioksidiekvivalenttia, jos tarkastelujaksoksi valitaan 20 vuotta, sillä tuossa ajassa metaanitonni kuormittaa ilmastoa 85 CO2-tonnin edestä.

3) Hiilijalanjälki

Siis mikä: Kertoo, kuinka paljon toiminta päästää hiilidioksidia ja muita kasvihuonekaasuja.

Näkökulma: Ekotekojen vertailu yksittäisillä mittareilla on kuin sohisi taskulampulla pimeässä – paljon jää myös näkemättä. Yksinkertaiset tunnusluvut eivät tavoita epäsuoria tai tiheästi ketjuttuneita ympäristövaikutuksia.[7] Ilmaston kannalta hiilijalanjälki on keskeinen suure, mutta elämän jatkuvuuden kannalta merkitseviä ovat yhtä lailla elonkirjo, puhdas vesi ja muut luonnonvarat. Siksi pieni hiilijalanjälki ei välttämättä tarkoita ekologista.                  

4) Hiilinielu

Siis mikä: Kasvava hiilivarasto. Esimerkiksi meret, metsät, niityt ja suot.

Näkökulma: Hiilinielua ei tule sekoittaa hiilivarastoon kuten ei ihmisenkään nielua sekoiteta vatsakumpuun. Esimerkiksi metsän mänty on kasvaessaan nielu, mutta kaadettuna mökin hirsiksi se on vain varasto. Metsähakkuut siis vähentävät hiilinieluja, mutta puumassan jatkojalostus ratkaisee, siirtyvätkö hiilivarastot päästöinä ilmakehään.

5) Hiilineutraali

 Siis mikä: Ei lisää hiilidioksidin (tai muiden kasvihuonekaasujen) määrää ilmakehässä.

Näkökulma: Hiilineutraali toiminta sitoo ja päästää hiilidioksidia yhtä paljon. Hiilen sitomiseen kehitetään uusia CCS-teknologioita[8], joskin paras keino löytyy edelleen suomalaisesta luonnosta: metsä.[9]

Pelkkä metsitys ei kuitenkaan riitä. Jotta elonkehämme ei keittyisi elävältä, on hiilineutraalius vain välietappi. Ilmastotyön pääteasema on hiilitaseen kääntäminen nettonegatiiviseksi[10], ja se edellyttää aktiivisen hiilennielemisen ohella fossiilisten elämäntapojen alasajoa.[11]

 

Viitteet:

[1] Kansainvälinen energiajärjestö IEA: https://www.iea.org/renewables2018/ (tarkistettu 5.8.19)

[2] S. H. Ali et al. (2017): Mineral supply for sustainable development requires resource governance, Nature, 543, 367–372

[3] S. Soimakallio (2017): Biomassan energiakäyttö: vaikutukset hiilinieluihin ja ilmastopäästöihin. Teoksessa E. Yrjö-Koskinen (toim.) Arktinen murros – Ilmastonmuutos ja luonnonvarojen käyttö pohjoisilla napa-alueilla, Into Kustannus.

[4] A. Harjanne, J. M. Korhonen (2019): Abandoning the concept of renewable energy, Energy Policy, 127, 330–340

[5] Yhdysvaltain ympäristönsuojeluviraston raportti (2012): https://www.epa.gov/sites/production/files/2015-12/documents/us-ghg-inventory-2012-main-text.pdf (s. 5, tarkistettu 5.8.19)

[6] R. J. Van Der Ent, O. A.  Tuinenburg (2017): The residence time of water in the atmosphere revisited. Hydrology and Earth System Sciences, 21(2), 779–790

[7] BIOS-tutkimusyksikön blogijulkaisu (2018): https://bios.fi/joka-paiva-on-ylikulutuspaiva/ (tarkistettu 5.8.19)

[8] D. Y. Leung et al. (2014): An overview of current status of carbon dioxide capture and storage technologies. Renewable and Sustainable Energy Reviews, 39, 426–443.

[9]  J.F. Bastin et al. (2019): The global tree restoration potential, Science, 365(6448), 76–79

[10] IPCC:n erikoisraportti (2018): Global warming of 1.5 °C https://www.ipcc.ch/site/assets/uploads/2018/02/WG1AR5_Chapter12_FINAL.pdf (s. 1106, tarkistettu 5.8.19)

[11]https://www.nationalgeographic.com/environment/2019/07/we-have-too-many-fossil-fuel-power-plants-to-meet-climate-goals/ (tarkistettu 5.8.19)

 

Kananpoikien vinkit: näin teet vaikutuksen työnhaussa

Vuoden 2014 kananpojat ovat monipuolista sakkia: joukosta löytyy esimerkiksi koodaava kylteri, mehiläistutkija ja maailmanpolitiikan opiskelija. Jokainen haki kananpojaksi vähän eri syystä ja vähän eri tavoin.

Nyt he jakavat vinkkinsä tuleville kananpojille – ja muillekin työtä hakeville. Lisää tietoa kananpoikahausta löydät täältä. (EDIT: Haku on päättynyt, kiitos kaikille hakijoille!)

Pia: määrittele itse, mitä loistava viestintä on.


”Olit sitten supliikki myyntitykki, numerovelho tai sisäisen taidelapsensa kanssa sinut oleva visualisti, mieti millä taitoportfoliolla yllätät ystäväsi aina uudelleen – se on luultavasti sama setti, jolla erotut hakijamassasta. Turha pistää energiaa omien puutteiden paikkaamiseen – ei yksikään viestinnän ammattilainen osaa kaikkea. Jos pääsi sisään on rakennettu timanttinen tviittigeneraattori tai teet mielelläsi runoja tilinpäätöstiedotteista, kerro meille, miksi tämä on välttämätön taito loistavalle viestijälle.”

Arttu: Sydän & mieli – Aitous & hulluus


”Mun kohdalla olennaista oli selvittää, mitä aion viestinnän keinoin saavuttaa. Minkä puolesta taistella? Se oli jotakuinkin helppoa, sehän oli sydämen asia. Varmasti toi mukanaan myös ripauksen uskottavuutta. Hakemukseen painotin, kuinka tärkeää olisi vakuuttaa myös muutama muu matkan varrella.”

”Hakemusta muotoillessa tuskin kannattaa antaa realiteettien pidätellä, parempi hiukan irtautua niistä, mun mielestä. Sivulauseessa voi ihan surutta ampua vaikka yli. Ylilyönnit aina muistetaan.”

Maria: Tee hakemus ja tehtävät juuri siten, miten itsestä tuntuu sopivalta. Parempi olla reilusti oma itsensä kuin hajuton ja mauton.


”Käytä hakemuksen tekemiseen riittävästi aikaa ja hio yksityiskohtia siihen asti, että olet lopputulokseen täysin tyytyväinen. Hutiloitu hakemus ei erotu edukseen.”

”Haastattelutilanteessa pidä puheenvuorot tiiviinä ja vastaa siihen, mitä kysytään. Turha jaarittelu tai viisastelu ei kannata.”

”Näytä, että osaat kuunnella ja kunnioittaa muiden ideoita ja mielipiteitä. Mieti, mitä lisää voit tuoda toisen työhön tai ideaan omalla panoksellasi.”

”Mieti, miten ilmaiset osaamistasi ja kykyjäsi hakemuksessa. Mainitse esimerkkejä tai kokemuksia, joissa piirre on tullut esiin.”

Tuuli: Mieti, miten ilmaiset itseäsi parhaiten – älä pelkää hakea työtä omanlaisellasi tavalla


”Hain kananpojan paikkaa Australiasta käsin ja tiesin jo hakuvaiheessa, etten tulisi pääsemään paikan päälle mahdollisiin ryhmätehtäviin tai haastatteluun. Päätin hetken mielijohteesta vastata työilmoituksen kysymyksin videon muodossa, ja tein videon (kotikutoisen ja huonolaatuisen) siltä istumalta. Pelotti ihan kamalasti laittaa video matkaan, mutta se tuntui siinä hetkessä ainoalta oikealta vaihtoehdolta.”

”Uskon, että kun hakemuksen tekee itselle luonnollisella tavalla, se näkyy lopputuloksessa. Unohda siis word-dokkari, jos se ei tunnu susta oikealta – maalaa, tanssi, laula tai höpötä videolle, jos ilmaiset itseäsi niin parhaiten!”

Elisa: Älä pelkää laittaa tylsiäkin taitoja hakemukseen!


”Kun mietin, mitä sellaista osaan kunnolla, mitä voisin Ellun Kanoille tarjota, kuulostivat taitoni omaan korvaani ”tylsiltä”. Laitoin tiedonkeräys- ja analyysitaitoni kuitenkin hakemukseen. Kuulin myöhemmin, että juuri nämä ”tylsät” taidot erottivat minut massasta ja pääsin niiden ansiosta kananpojaksi.”

”Toinen vinkkini hakijoille on: älä hukuta hakemusten käsittelijää informaatiotulvaan. Vastaa kunnolla kysymyksiin ja luota siihen, että se riittää. Ellun Kanat kysyy niitä syystä! Oma hakemukseni oli hyvin perinteinen hakemus plus CV, mutta kiinnitin huomiota muotoiluihin ja yleisilmeen selkeyteen ja siistiyteen.”

Anniina: Supereita työsuorituksia ei tehdä yksin – osoita tiimityötaitosi


”Vaikka työelämässä vastuullisuus ja oma-aloitteisuus ovat kultaakin kalliimpaa, työtä on mahdotonta tehdä yksin. Oma vinkkini on, että rekryvaiheessa kannattaa osoittaa sanoilla ja teoilla, että tiimityö ja toisten kuuntelu onnistuvat. Yksin kun ei pötki pitkälle.”

”Toinen vinkkini on se, että hakemustasi kirjoittaessasi (tai kuvatessasi) kiinnitä huomiota kieleen. Käyttämäsi kieli osoittaa osaltaan myös sen, minkälainen viestijä olet ja kuinka osaat erottautua rekryhaussa. Turhiin kikkailuihin en silti kannusta. Mieti ennemminkin oman viestintäminän ydintäsi, josta voit ammentaa eläväisen ja ytimissä tuntuvan rekryhakemuksen.”

Tykkää Ellun Kanoista Facebookissa / Seuraa meitä Twitterissä.

Hae kananpojaksi vuodelle 2015!

Mitä itse teet oman työpaikkasi uteliaisuuden kasvattamiseksi?

Innovointitehtävissä työskentelevistä amerikkalaisista työntekijöistä vain 12 prosenttia ilmoittaa, että heidän työpaikkansa on kulttuurisesti utelias. Johtajien mielikuva on sen sijaan vääristynyt: he uskovat rohkaisevansa uteliaisuuteen.

Jos olet seurannut Muutosvoimalaa tänä vuonna, tiedät jo, että uteliaisuus on muutosjohtamisen uusi supervoima. Kun moderni tietotyöläinen ei reagoi enää uhkakuviin entisellä voimakkuudella, olemme muutosjohtamisessamme paradoksaalisesti muutoksen äärellä. Pelon sijasta tarvitaan jotakin muuta, ja se jokin muu on uteliaisuus. 

Tekevätkö esihenkilöt ja johtajat sitten riittävästi töitä uteliaisuuden puolesta? Tutkimusten mukaan voisimme tehdä paljon enemmän.

Aloitetaan tarkastelu siitä, miten työntekijät organisaatioissamme uteliaisuuden merkityksen kokevat.

Kansainvälisen kauppakorkeakoulun Inseadin tutkimusprofessori Spencer Harrison ryhmineen selvitti vuonna 2018 asenteita tutkimuksessa, jossa oli mukana valtaisat 23 000 henkilöä eri puolilla Eurooppaa. Vastanneista 1 500 kuului ylimpään johtoon. Heistä 83 prosenttia vastasi, että uteliaisuutta rohkaistaan hänen organisaatiossaan runsaasti. Mutta vain puolet työntekijöistä koki samoin.

Kun puolet toimitusjohtajista oli sitä mieltä, että uteliaisuus korreloi positiivisesti ansioiden suhteen, vain noin 16 prosenttia työntekijöistä oli samaa mieltä. Työntekijöistä 81 prosenttia oli sitä mieltä, ettei heidän osoittamallaan uteliaisuudella ole heidän menestykseensä tai nauttimaansa arvonantoon mitään vaikutusta.

Samaan suuntaan osoittaa Harris Pollin suorittama vuoden 2015 uteliaisuustutkimus, jossa kaksi kolmesta työntekijästä (66 prosenttia) ilmoitti kokevansa esteitä esittää kysymyksiä tai saada niihin vastauksia omassa työssään. Samassa tutkimuksessa vain joka neljäs työntekijä (22 prosenttia) kuvaa itseään ”uteliaaksi” työssä ². State of Curiosity -tutkimus puolestaan paljastaa, että innovointitehtävissä työskentelevistä amerikkalaisista työntekijöistä vain 12 prosenttia ilmoittaa, että heidän työpaikkansa on kulttuurisesti utelias².

Itse asiassa jokaisella tutkimukseen osallistuneella toimialalla työntekijät luokittelivat itsensä henkilökohtaisesti uteliaammiksi kuin työnantajat, joiden hyväksi he työskentelevät

Itse asiassa jokaisella tutkimukseen osallistuneella toimialalla työntekijät luokittelivat itsensä henkilökohtaisesti uteliaammiksi kuin työnantajat, joiden hyväksi he työskentelevät.

Kahdeksan neuvoa esihenkilölle uteliaisuuden tukemiseksi

Mitä sitten voisimme tehdä arjessa enemmän? Seuraavassa kahdeksan ehdotusta

  1. Esitä enemmän avoimia kuin suljettuja kysymyksiäJos olet esihenkilö, rohkene esittää avoimia kysymyksiä. Älä pelkää sanoa, ettet tiedä. Esihenkilön erinomainen uteliaisuutta ruokkiva vastaus on: ”ei aavistustakaan, mutta otetaan yhdessä selvää”.
  2. Kuuntele tuomitsemattaSen lisäksi, että johto kykenee esittämään riittävästi avoimia kysymyksiä, johto voi kannustaa uteliaisuuteen reagoimalla positiivisesti myös keskinkertaisiin ideoihin. Kaikki esitetyt ideat eivät ole hyviä, mutta joskus huonot ideat toimivat katalysaattorina paremmille. Kuten joku stand-up koomikko sanoi aikanaan: ”Ilman paskoja vitsejä ei olisi koskaan syntynyt niitä hyviäkään”.
  3. Johda tiedonjanolla ja näytä esimerkkiäJohdon esimerkki organisaatioissa on tärkeä. Olipa organisaatio kuinka tasa-arvoinen tai epähierarkinen tahansa, johdon ja tiettyjen avainhenkilöiden toimintaa seurataan tarkemmin kun toisten. Nuoret työntekijät katsovat ylimmän johdon toimintaa ja kausaalisesti olettavat, että heidän toimintatavoillaan pärjää. Ei ole mahdollista luoda uteliasta kulttuuria olematta itse utelias. Puhu ja palkitse uteliaisuudesta ja oppimisesta.
  4. Puhu siitä, mihin haluat huomion osuvanKuntosalilla joukkueen kuntovalmentaja ohjaa urheilijaa lihastreenissä mantralla “energia on siellä missä huomio on”. Näin on lihasten suhteen, mutta sama pätee myös johtamiseen ja palkitsemiseen. Organisaation ja yksilöiden energia on siellä missä johdon ja organisaation huomio on. Se mistä erityisesti johto puhuu, koetaan organisaatiossa merkitykselliseksi (luonnollisesti olettaen, että johto nauttii organisaation luottamusta ja arvostusta). Millaisista tarinoista johto puhuu katsauksissaan? Mitä tarinoita ja anekdootteja organisaatiossa kerrotaan? Mitä ovat yrityksen historian sankaritarinat?
  5. Rekrytoi uteliaisuuttaKeskity rekrytointitilanteessa enemmän ihmisen kykyihin kuin hänen koviin taitoihinsa. Tutkimuksen mukaan taitojemme puoliintumisaika supistuu. Suurin osa siitä, mitä osasimme kymmenen vuotta sitten, on vanhentunut – ja puolet siitä, mitä opimme viisi vuotta sitten, on merkityksetöntä. Entä viiden vuoden päästä? Yli kolmanneksen nykypäivän työssä menestymiseen tarvittavista taidoista ennustetaan muuttuvan³.

    Googlen rekrytoinnin ”How we hire” -sisäänheittoteksti⁴:    ”There’s no one kind of Googler, so we’re always looking for people who can bring new perspectives and life experiences to our teams. If you’re looking for a place that values your curiosity, passion, and desire to learn, if you’re seeking colleagues who are big thinkers eager to take on fresh challenges as a team, then you’re a future Googler”.
  6. Anna aikaa ja mahdollisuus tutkaillaGooglen johtamana monet digiajan menestysyritykset ovat luoneet kulttuurin, jossa ihmisille annetaan mahdollisuus tutkailla asioita muusta kuin arjen näkökulmasta. Ellun Kanoissa vietetään vuosittain palkallista lukupäivää. Jokainen saa itse valita kirjan, jonka haluaa lukea, kirjat hankitaan kaikille ja sitten luetaan. On tärkeää, että uteliaisuuden kohteen saa valita itse ja toisaalta sekin on tärkeää, että päivä on yhteinen. Se on nimenomaan osoitus kollektiivisesta uteliaisuudesta. Rohkaise ihmisiä haastamaan pysyviä rakenteita.
  7. Luo uteliaisuusrutiinejaPidä ”miksi”- tai ”mitä jos”-tapaamisia. Ruoki herkkyyttä havaita ja kehittää henkilökohtaista ja kollektiivista intuitiota. ”Mitä jos”- kulttuurin lanseeraaminen organisaatiossa edellyttää lopullisesti osallistavaa ongelmanratkaisua. Ajatus siitä, että ”kenraalien murheet ovat kenraalien murheita” käy tämän myötä mahdottomaksi.
  8. Varaudu tekemään uteliaisuuden eteen alussa töitäUteliaisuuden rutiinit eivät synny muun tekemisen sivutuotteena. Uteliaisuudelle täytyy raivata tilaa ja siitä täytyy tehdä systeeminen koko organisaation läpileikkaava tapa toimia, joka toistuu rutiinina riittävän usein. Ajan kuluessa siitä muodostuu utelias yrityskulttuuri.

Ruoki uteliaisuutta, investoi omaan työelämääsi

Uteliaisuuden ruokkiminen on erinomainen henkilökohtainen investointi myös oman esihenkilöuran kannalta.

Kansainvälisen konsulttiyhtiön Egon Zehnderin kolme suorahakukonsulttia julkaisi teesinsä johtajuuden ja uteliaisuuden suhteesta vuonna 2018 Harvard Business Review’ssa: Kun yhtiö on kolmekymmentä vuotta arvioinut johtajia kahdella ulottuvuudella – potentiaalilla ja osaamisella – he ovat tehneet yhden keskeisen johtopäätöksen: Sinulla ei voi olla kumpaakaan ilman uteliaisuutta.

Vaikka korkea kykyprofiili vaatii oivaltavuutta, sitoutumista tai päättäväisyyttä, silti uteliaisuus on konsulttien mukaan ominaisuuksista tärkein

Vaikka korkea kykyprofiili vaatii oivaltavuutta, sitoutumista tai päättäväisyyttä, silti uteliaisuus on konsulttien mukaan ominaisuuksista tärkein. Uteliaisuus on heidän mukaansa paras ennustaja ja ajuri kaikissa seitsemässä johtajuuden kompetenssissa: tulossuuntautuneisuus, strateginen suuntautuneisuus, yhteistyö ja vaikutusvalta, tiimin johtaminen, organisaation kykyjen kehittäminen, muutosjohtaminen ja markkinoiden ymmärtäminen.

Mistä aloitetaan?

Voit hankkia Kirsi Pihan ja Mika Sutisen kirjan Muutosvoimaa – tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen täältä.

Lähteet:

[1] Michael Hvisdos: “How to Foster Curiosity and Creativity in Workplace”, Training Magazine 8.6.2016.

[2] State of Curiosity: Executive Overview. Merck KGAa 2015:

http://www.multivu.com/players/English/7648551-merck-kgaa-smarter-together/document/f639a5f0-5583-41d8-9784-8f407d3010cf.pdf

[3] Darren Shimkus: “The 21st Century Workforce: Driving Productivity in an Era of Distractions”, HR Dive 22.8.2017.

[4] Google Careers: How we hire: https://www.google.com/intl/es/about/careers/how-we-hire/.

Amikset ja yritykset Dialogiin paremman työelämän puolesta

Ammattioppilaitoksista valmistuneet ovat yrityksissä haluttuja työntekijöitä, joista on joillakin aloilla huutava pula. Samalla ammattiin opiskelevien ajatuksista ja asenteista työelämää kohtaan on vain vähän kattavaa tietoa. Dialogi kutsuu tänä syksynä amikset samaan pöytään yritysten kanssa keskustelemaan työn tulevaisuudesta.

Tulevaisuuden työelämää nyt kolmatta vuotta tutkiva Dialogi-hanke selvittää tänä syksynä ammattiin opiskelevien asenteita ja toivomuksia työelämään liittyen. Ammattiin opiskelevien työelämäodotuksia ja -ajatuksia selvitetään maanlaajuisessa kyselyssä.

– Meillä on tällä hetkellä huomattavasti vähemmän tutkimustietoa amiksista kuin esimerkiksi korkeakouluopiskelijoista. Pyrimme vastaamaan tähän tietovajeeseen Amis-Dialogin avulla, hankkeen vetäjä Joonas Pikkarainen sanoo.

Hankkeen tärkeänä päämääränä on luoda myös vuoropuhelua amisten ja näiden tulevien työnantajien eli yritysten välille. Saman pöydän ääreen amisten kanssa tulevaisuuden työelämää muovaamaan istuu Dialogissa kuusi edelläkävijäyritystä: Hartwall, Helsingin Energia, ISS, Lemminkäinen, McDonald’s ja Metsä Group.

Suomalaisen yhteiskunnan menestys on amiksista kiinni

Viime vuosien työelämäkeskustelu on keskittynyt Suomessa lähinnä tietotyön ja korkeakoulutettujen ympärille. Dialogi-yhteisö haluaakin tehdä näkyväksi ammattiin valmistuneiden työn tärkeyden. Suomessa on noin 1.700.000 ammattioppilaitoksesta valmistunutta, joiden työpanoksesta suomalaisen yhteiskunnan ja yritysten menestys on kiinni. Vaikka ammatillisen koulutuksen suosio ja arvostus kasvaa Suomessa jatkuvasti, puhutaan ammattiin opiskelevista yhä usein ongelmien kautta. Tähän halutaan muutos.

– Julkinen keskustelu työelämän haasteista on elitististä ja keskittyy pelkästään toimistotyöhön. Ammattiin opiskelevat nostetaan esiin puhuttaessa työttömyydestä, syrjäytymisestä tai yt-neuvotteluista. Samalla unohdetaan ammattioppilaitoksista valmistuneiden keskeinen yhteiskunnallinen merkitys ja paikoin huutava pula tietyn alan tekijöistä, Pikkarainen toteaa.

Pikkaraisen mukaan kuusi Dialogi-yritystä on lähtenyt hankkeeseen mukaan muun muassa juuri ammattiin opiskelevien arvostusta lisätäkseen ja varmistaakseen suhteet alan ammattilaisiin myös tulevaisuudessa.

– Toivomme, että Dialogin kautta suomalaisesta työelämästä alettaisiin puhua kokonaisuutena, jossa työelämän kehittäminen ei ole koulutustaustasta kiinni, Pikkarainen sanoo.

Dialogi on viestintätoimisto Ellun Kanojen vetämä hanke, jonka päämääränä on parempi työelämä. Dialogi saattaa vuosittain yrityksiä eli työnantajia ja opiskelijoita eli tulevaisuuden työntekijöitä vuoropuheluun kehittämään työelämää. Ideana on etsiä ratkaisuja aidon vuorovaikutuksen kautta.

Lisätietoja:

Joonas Pikkarainen
Dialogi-hanke
p. 040 152 2221
joonas.pikkarainen@ellunkanat.fi

www.uusityöontäällä.fi
Twitter: @uusityo
www.facebook.com/dialogi

 

Haku