joanna-kosinska-129039

Neljän minuutin työt kertovat koordinaation puutteesta

Ajattele hetki perinteisen työn tekijää, vaikka metsuria. Kuvittele että metsän raivaaminen tai sahaaminen keskeytyy joka neljäs tai viides minuutti, kun metsuri hypähtää kirveshommiin. Ja takaisin. Ja toisaalle.

Ihan hullua.

Neljän minuutin rupeamia. Sellaista nykyinen asiantuntijatyö on melkein koko ajan. Keskeytyksiä, hypähtelyä, hälyä ja katkoja. Ja toisin kuin perinteisissä hommissa, valmista ei tule oikeastaan koskaan.

”Vain ani harvoin tulee tunne, että on saanut työssään jotain aikaan”, kuvailee tietotyön erityisasiantuntija Heljä Franssila valtion liikelaitos Senaatista. Franssila on pian julkaistavaan väitöskirjaansa tutkinut ”hajautuneen työn koordinaatiota”.

Nykyisin kaikki työ on ajan ja paikan suhteen hajautunutta, Franssila avaa tutkimusaihettaan.

Mitä hajaantuneempaa työ on, sitä tärkeämpää on tehokas koordinaatio.

Koordinaatio on hänen mukaansa eräs tärkeimmistä johtamisen tehtävistä ja keinoista. Se on esimerkiksi sitä, että jos yrityksessä useampi työntekijä tekee töitä samalle asiakkaalle, on käytettävissä oltava nopeasti ja luotettavasti tiedot siitä, mitä muut tekevät.

Väitöskirjassaan Franssila keskittyi erityisesti siihen, miten koordinaation onnistuminen tai epäonnistuminen vaikuttaa yksittäiseen työntekijään. Tehoton koordinaatio hidastaa ja vaikeuttaa työtä.

”Kun aikaansaamisen tunnetta ei synny, työhyvinvoinnista puuttuu keskeinen elementti.”

HeljaFranssila

COACHING KUNNIAAN

Entistä työelämää tuskin kovin moni kuitenkaan kaipaa takaisin. Mutta verkostomaiseen tietotyöhön on monella alalla siirrytty niin nopeasti, että työkäytännöissä on paljon parannettavaa.

Tietointensiivisessä asiantuntijatyössä aikaansaaminen on harvoin kiinni yksittäisestä työntekijästä. Työ on verkostoissa ja lopputulos on tekijöidensä summa. Lisäksi teknologian kehitys ja työelämän murros etenevät kumpikin niin huimaa vauhtia, ettei yhdestä voi puhua ilman toista.

Kuitenkin näppituntuma on, että johtamispuheessa vain harvoin sivutaan työkäytäntöjä ja teknologiaa – ja teknologiapuheet vain harvoin käsittelevät ainakaan suoraan asiantuntijatyön johtamista. ”Työkäytäntöjen ja teknologian hyödyntämisen johtaminen puuttuvat keskustelusta lähes täysin.”

Asiantuntijatyön eräs hienous on sen itsenäisyys verrattuna aiempiin hierarkiavetoisiin organisaatioihin. Harvalla on enää esinaista kurkkimassa olan takaa, mitä kunkin koneella päivän mittaan tapahtuu. Autonomian kääntöpuoli on, että moni on työnsä kanssa aika yksin.

Franssilan mielestä ”autonomian pidäkkeetön puolustaminen” sopii huonosti yhteen verkostomaisen työn vaatimusten kanssa.

”Joku saattaa unohtua tekemään työtään aataminaikuisilla menetelmillä ja tekniikoilla, mikä voi olla henkisesti kuormittavaa.”

Tekniset haasteet synnyttävät turhautumista ja häpeää sekä laskevat työtehoa. Franssilan mukaan monilta työpaikoilta puuttuu coaching-kulttuuri, jossa kollega sparraa toista esimerkiksi ohjelmistojen fiksuimpien käyttötapojen tunnistamisessa ja käyttöönotossa.

Kyse ei välttämättä ole isoista asioista, vaan usein miten johdonmukaisesta sitoutumisesta yhteisiin toimintatapoihin. Esimerkiksi tehokas työkalu asiakastyössä on toimiva ja ajantasainen asiakastietojärjestelmä, jota kaikki sitoutuvat päivittämään.

Täsmällisen tiedon saatavuus on kaikille selvää silloin, kun kyse on esimerkiksi sairaalan potilastietojärjestelmästä. ”Mutta vähemmän kriittisissä yhteyksissä asiakastapahtumien päivittäminen voi helposti tuntua turhalta ja vaivalloiselta”, Franssila sanoo.


TEKNOLOGIA TUOTTAVAAN KÄYTTÖÖN

Johtaminen on sitä, että pystytään sopimaan tietyistä koordinaatiotavoista, Franssila tiivistää. ”Että on olemassa valtaa ja voimaa saada yhteisöt toimimaan tietyllä tavalla – oli kyse sitten asiakastietojen päivittämisestä tai töiden priorisoinnista.”

Työyhteisöissä on aina niitä, jotka järjestelmän käyttämisen sijaan mieluiten soittavat työkavereilleen tiedon hankkimiseksi. ”Kiireisessä asiantuntijatyössä uusien rutiinien rakentaminen ei ole helppoa ja se vaatii paljon puhuttua itsensä johtamista.”

Franssila on tutkinut työtä ja sen olemusta useissa, hyvin erityyppisissä organisaatioissa tehtaasta liikkuviin asiantuntijatöihin. Hänen mukaansa organisaatiot ovat alasta riippumatta lähes aina pullollaan käyttämätöntä teknologiaa ja sitä kautta huonoa koordinaatiota.

”Yhteiset tietojärjestelmät ovat juuri niin hyödyllisiä, kuin niiden sisältämä tieto”

Peruskäytännön pitäisi hänen mukaansa olla estää ”garbage in, garbage out” eli tilanne, jossa tietojärjestelmiä ei hyödynnetä siksi, että niiden sisältämä tieto on epäluotettavaa ja vanhentunutta.

Franssilan mukaan esimerkiksi asiakastietojärjestelmissä on aitoja käytettävyysongelmia, jotka tekevät niihin tarttumisen vastenmieliseksi. Jos tietojärjestelmiä ei osata käyttää tehokkaasti, suuret järjestelmäinvestoinnit ovat osin hukkaan heitettyä rahaa.

Organisaatiossa voi olla sellainen henki, että jonkun alaryhmän, esimerkiksi seniorityöntekijöiden, ei tarvitse opetella käyttämään järjestelmiä.

”Paperitehtaassa vastaava järkeily olisi kestämätön. Että osan porukasta ei tarvitsisi opetella käyttämään huipputeknologista paperikonetta. Ja kuitenkin investoinnit voivat olla suhteellisesti samaa luokkaa.”

Vauhtiin päästyään Franssila jatkaa. ”Teknologian käytön aste ja laatu tietotyöyhteisöissä harvoin mikään suuri prioriteetti, eikä investoinnin tuottavuusvaikutuksia ole usein mitattu lainkaan.”

Miten johtamista ja koordinaatiota sitten petrataan? Franssilan mukaan työelämässä olisi tilausta ”pedagogisille innovaatioille”, joilla tekniikan ja teknologian hyödyntämistä opittaisiin nykyistä tehokkaammin.

”Kyse on kuitenkin samanlaisesta taidosta kuin esimerkki kymmensormijärjestelmä tai kielitaito”, tuleva tohtori sanoo.


Teksti: KATJA BOXBERG
Haastateltavan kuvat: KIRA HAGSTRÖM