photo-1454702762838-a6df8cc3517f (1)

Jos haluat ennustaa tulevaisuutta, tee se = strategia

Pistokoe!

– Huomenta! Kuule kertoisitko tässä ihan omin sanoin, että mikäs se teidän yrityksen strategia olikaan?
– Hmm. Ihan varma en ole…
– No mikä sinun merkityksesi sitten on siinä strategiassa?
– Aika vaikeehan tohon on mitään sanoa kun en sitä strategiaakaan muista…
– Mites ne arvot sitten?
– No jotain kai niissä on siitä asiakaskeskeisyydestä, mä en muista kyllä niitä kovin tarkkaan…
– Entäs sitten se visio?
– Joo sen mä tiedän! Joo meidän visio on siis se, että me ollaan maailman parhaita siinä mitä me tehdään!
– No vielä näitä taustatietoja, että mikä sun positio sitten tässä yrityksessä on?
– No mä olen siis johtaja…
– Aijaa! Oletko siis esimies? Että sun pitäis sitten innostaa sun työntekijät tän strategian toteuttamiseen, jota sä et muista?
– No kyllä mä voin googlata sen sieltä meidän nettisivuilta jos tää nyt on niin tärkeetä…
– No ei tartte, tää oli vaan tällainen tutkimus, etkä sä pärjännyt yhtään huonommin kuin ne muutkaan. Että kivaa työpäivää sulle sitten siinä yrityksessä, jossa sulla ei ole merkitystä ja josta et tiedä minne se on menossa!

Uuden tutkimuksen mukaan (Maarika Maury, Kissconsulting) valtaosa yrityksen työntekijöistä ei tiedä yrityksensä strategiaa. Tai ollaanpa tarkkoja. 98 prosenttia ei tiedä. Onneksi johto sentään tietää minne luotsaa yritystä? Eipä tunnu siltä. 8 prosenttia pystyy kertomaan mitkä ovat yrityksen tai organisaation strategiset painopisteet. Ylimmästä johdosta 13 prosenttia. Visiokin on hukassa noin puolella. Arvoista muistetaan noin kolmannes, johdossa puolet.

Jos visio on hukassa puolella, tapa, jolla sinne päästään lähes kaikilla ja arvoista toteutetaan vain kolmasosaa, on tilanne lievästi sanoen huolestuttava.

Miten tilanne on päässyt siihen, että strategia on niin tuntematon, ettei sitä edes tiedä johto?

Ensinnäkin strategiaprosessit ovat usein pienen porukan konsulttien armeijan kanssa tehtäviä pitkiä harjoituksia. Siinä mielessä on huolestuttavaa, että edes tämä pieni porukka (johto) ei tunnu muistavan mitä työpajoissa on oikein päätetty. Strategiaa tehdään vakavasti (mutta joskus aivottomasti) kuin Iisakin kirkkoa. Rytmihäiriön maailmassa voidaan monella toimialalla ylipäänsä kyseenalaistaa pitkät strategiaprosessit ja strategiat, jotka isketään kiinni tästä moneksi vuodeksi eteenpäin. Maailma on kompleksisempi ja vaikeammin ennustettava kuin koskaan ennen. Toimialat ovat digitalisaation mahdollisuuksien maailmassa ennalta näkemättömässä tilanteessa. Strategian pitää olla elastinen ja mahdollistaa nopeatkin liikkeet, ketteryys.

Toiseksi. Tämän pitkän prosessin jälkeen ryhdytään strategiaa ”jalkauttamaan”. Jos yritys on edes vähän kartalla mistä nykymaailmassa on kysymys ja siitä, mikä tekee työstä merkityksellistä (se, että voi vaikuttaa suuntaan ja tapoihin), se on ”osallistanut” työntekijänsä strategiaan. Usein tämä on vain kauniimpi sana jalkauttamiselle. Väitän, että monessa yrityksessä hukataan valtavasti fiksuja näkemyksiä yrityksen työntekijöiltä, jos he eivät osallistu strategian laatimiseen. En nyt tällä tarkoita mitään demokraattista äänestämistä yrityksen suunnasta, mutta aitoa kuuntelemista ja sen mukaan toimimista.

Tämä vanha ja auktoritatiivinen tapa muodostaa yrityksen strategia johtaa siihen, että sitä ei ”omista” sen toteuttajat. Strategiasta tulee ns. pöytälaatikkokamaa, jolla ei ole käytännön merkitystä.

Kolmanneksi. Strategiat ovat usein käsittämätöntä konsulttijargonia ja monimutkaisia himmeleitä. Jos ei ole yksinkertaista kirkasta ajatusta, peitetään tämä monimutkaisilla kiemuroilla. Sellaista strategiaa ei kukaan muista, puhumattakaan että siihen uskoisi. Strategian ydintä on se, että se johtaa toimintaa selkeästi johonkin suuntaan samalla jättämällä jonkin vaihtoehtoisen suunnan ainakin toistaiseksi kulkematta. Se on perusteltuja valintoja kohti parempaa. Strategian pointtihan on se, että tulevaisuuden ennustamisen sijaan pyritään tekemään tulevaisuus paremmaksi.

Strategian tunteminen ei voi olla muistipeliä, koska silloin strategia ei ole osa arkea. Strategia pitää omistaa, sillä pitää olla merkitystä. Oleellista eivät ole sanat vaan tarkoitus. Tärkeää on pystyä kommunikoimaan sitä niin ulos kuin sisällekin tavalla, jolla on merkitystä. Vain merkityksellinen strategia ohjaa omaa toimintaa. Väitän, että yrityksessä, joka menestyy panostetaan yhtä aikaa strategian tuottamiseen ja sen kommunikointiin. Ei vain silloin tällöin pitkänä projektina vaan jatkuvasti. Kommunikointi on silloin tietysti sen ytimessä. Sillä jos vain 2 prosenttia tietää strategian, mitä merkitystä sillä edes on?

Ja vielä. Minulla on pieni pelko, että yrityksissä ei ajatella riittävästi. Että ajattelu blokataan yhteen projektiin, ajattelua ei tapahdu jatkuvasti. Onko siihen edes aikaa? Monimutkaista ja epämääräistä asiaa on vaikea edes kommunikoinnilla yksinkertaistaa, yksinkertainen strategia on toimintaa ohjaava strategia. Yksinkertaisuus vaatii timanttista ajattelua. Toimiva strategia taas kykyä aistia muutokset nopeasti, ajatella. Ihan joka tasolla. Ajattelua voi toki ulkoistaa konsulteille, mutta näkemyksen syntyminen vaatii näkemyksellistä tapaa tuottaa tiedosta jotain arvokasta.

Aikoinaan pidettiin vallankumouksellisena, että japanilaisissa autotehtaissa työntekijä voi pysäyttää koko tuotantohihnan jos huomasi jotain häikkää tuotteessa tai tavassa tehdä. Tällä vältettiin virheet. Jokainen otti vastuun ulosmenevästä tavarasta, ei vain johto. Milloin viimeksi pysäytit hihnan? Milloin yrityksesi mahdollisti sen, että rikastit ajattelullasi toimintaa? Koska sinulta on kysytty mikä yrityksesi strategian pitäisi olla sen sijaan, että kysytään muistatko mikä se on?

– See more at: http://ellunkanat.fi/jos-haluat-ennustaa-tulevaisuutta-tee-se-strategia#sthash.fWRdIp7p.dpuf